Recordando a proposição 1, segundo a qual as alianças entre organizações são oportunidades
estratégicas para as mesmas aprenderem de forma economicamente viável, após a análise
individual de cada um dos casos, vamos efectuar uma análise comparada que contribuirá para validar ou não aquela proposição começando por apresentar o quadro resumo do que se disse nos parágrafos anteriores.
Casos/ Dimensões
Oportunidades de aprendizagem proporcionadas pela existência de alianças
Custo da aprendizagem da OGMA associada às alianças
OGMA/ Lockheed
• Reuniões Internacionais (Hercules
Operators Conference, etc)
• Novos Clientes Recomendados pelo Fabricante
• Fabrico de Componentes e
Modificações para aeronaves Lockheed
• Acesso a Competências Avançadas
• Deslocação e ajudas de custo dos especialistas nas Reuniões e Eventos Internacionais
• Taxa horária da Lockheed para avaliação de propostas OGMA
• Implementação de Infra-estruturas
OGMA/ Embraer
• Reuniões Internacionais (Maintenance
Cost Workshop, etc)
• Novos Modelos Embraer
• Acesso a Competências industriais da Embraer
• Potencial para Novas Alianças
• Deslocação e ajudas de custo dos especialistas às Reuniões e Eventos Internacionais
• Adaptação às novas famílias 170/190
• Custo de “importar” e adoptar boas práticas
• Implementação de infra-estruturas
Quadro 1 – Dimensões da Proposição 1 Para os Dois Casos
A participação nas reuniões internacionais organizadas pelos fabricantes é, em ambos os casos, uma oportunidade de aprendizagem significativa a custo acessível que resulta das alianças. De acordo com o modelo SECI de Nonaka e Takeuchi (1995), a criação de conhecimento é um processo em espiral crescente que começa com a Socialização que consiste em criar e partilhar conhecimento tácito através da experiência do contacto directo. Resulta essencialmente da interacção dos indivíduos em determinado ambiente de que as reuniões internacionais são um bom exemplo. São pois oportunidades únicas de comunicação de conhecimento tácito porque a sua fonte são os indivíduos que estão constantemente a renová-la através das suas interacções com os outros e com o meio (Kluge, Stein e Licht, 2002).
Este tipo de eventos constitui também oportunidade para anunciar certos factos, avaliar certas alternativas técnicas e logísticas de forma exploratória antes de os formalizar em suporte definitivo. Tratam-se ainda de oportunidades para melhor conhecer o aliado fora do âmbito restrito das alianças aqui em análise, e assim melhor entender os valores que o movem. Paralelamente a isto é dinamizada uma interacção entre diferentes culturas que muito contribui para entender o modus operandi de certos clientes e potenciais clientes da OGMA, nomeadamente os que não se localizam na Europa Ocidental. Nonaka e Toyama (2003) defendem que os contextos sociais, culturais e históricos constituem a base da interpretação da informação para criar significados. Estas reuniões ajudam a criar os contextos que facilitam a comunicação.
A recomendação efectuada pela Lockheed sobre a OGMA a novos clientes, bem como o potencial para novas alianças referido no caso Embraer derivam ambos da credibilidade que a
OGMA atingiu junto dos seus aliados. Ambos os caminhos têm o potencial de abrir portas de
futuros clientes nacionais e internacionais, além de novos negócios com os clientes actuais e novas parcerias com as potenciais vantagens inerentes, tudo com um custo insignificante. Notar que o facto da OGMA ter credibilidade aos olhos dos seus aliados não é sinónimo de explorar ao máximo as oportunidades que as alianças lhe facultam.
No caso Lockheed, a oportunidade de fabricar componentes encomendados pela Lockheed tem um custo inferior ao que teria se a OGMA não tivesse esta relação com a Lockheed. Para a
Embraer, a OGMA não fabrica actualmente nenhum componente nem parece que o venha a
fazer no curto prazo, o que entendemos não ser benéfico para a renovação das suas competências nucleares. Com a Lockheed a OGMA tenta implementar uma melhoria dos
processos internos recorrendo a conceitos do Lean Management, enquanto que com a
Embraer a OGMA procura absorver boas práticas das instalações fabris brasileiras para as
aplicar nas suas instalações de manutenção. Tudo isto é feito a um custo inferior ao que teria se as empresas não beneficiassem da idiossincrasia das alianças.
A possibilidade de aceder a tecnologia de ponta e trabalhar de perto com os líderes mundiais da indústria parece-nos também muito importante. De facto, a Lockheed é a terceira maior empresa aeronáutica do mundo e a Embraer é o maior fabricante de aviões regionais até 100 passageiros e encontra-se em crescimento. Ambos trabalham com o que de mais avançado se faz em aeronáutica e a OGMA pode extrair algum benefício dessa circunstância a um custo viável. Ao contrário do trabalho nos C-130 e P-375, o actual projecto F-16 MLU pela sua exigência técnica e logística parece todavia criar na relação OGMA/Lockheed uma oportunidade de acesso a competências avançadas mais relevante do que a relação com a Embraer, ainda que transpareça a sensação que a esta última relação é mais cordial do que aquela. Este facto leva-nos a um ponto importante que é facto de um elevado nível de qualidade relacional numa aliança poder não ser suficiente para corresponder aos interesses próprios das empresas76, embora um certo nível constitua condição necessária.
Salientamos no caso OGMA-Embraer as oportunidades associadas à manutenção dos seus modelos futuros, porque a modificação de aeronaves no caso Lockheed é menos provável já que se trata de um trabalho não recorrente. No primeiro caso resulta do lançamento dos novos
75 Não se inclui na análise a intervenção efectuada pela OGMA nos motores Rolls-Royce T-56 que equipam estas
aeronaves.
76 Note-se que tudo isto é afirmado tomando como referência o contexto anterior à aquisição dos 65% da OGMA
pela Embraer e EADS. Uma análise considerando essa mudança de relacionamento está fora do âmbito deste trabalho.
modelos e no segundo resulta da extensão de vida das células de algumas aeronaves militares. Será interessante salientar que sendo menos provável, este último tipo de trabalho exige todavia à OGMA um maior esforço de renovação de competências. O paradoxo então é que elevando mais as competências, tem todavia um retorno financeiro potencialmente inferior no curto/médio prazo porque uma vez concluído este programa para a FAP, as competências técnicas específicas associadas só voltarão a ser rentabilizadas quando surgir outro programa igual o que, no mercado do F-16 em concreto, é pouco provável. A atenuante é que as competências adquiridas com a experiência se disseminam na empresa e elevam o seu nível global de eficácia e eficiência com benefício para todas as áreas e todos os produtos. Entendemos pois que o balanço final é positivo, mas numa perspectiva de longo prazo e desde que as competências ganhas sejam disseminadas transversalmente em toda a empresa e respectiva rede de relações.
Face ao exposto, consideramos que a proposição 1 é validada.