Elevane sine revisjonsstrategiar

design dentro das organizações, defendendo que a gestão de design assenta na gestão de todos os aspetos do design, ao nível corporativo e ao nível de projeto.

De acordo com Blaich & Blaich (1993), a gestão do design tem quatro importantes papéis dentro de uma organização: (1) contribuir para os objetivos estratégicos da organização identificando quais as necessidades dos consumidores e as necessidades da própria organização; (2) gerir os recursos de design; (3) gerir os processos de design; (4) desenvolver e alimentar uma rede simples que permita a fácil comunicação entre todos os departamentos. Martins (2004), reforça a importância da gestão de design na organização, defendendo que:

Há estudos que apresentam resultados positivos de empresas que adotaram a ferramenta de gestão de design que contribuíram para tornar seus produtos diferenciados e custos de produção racionalizados. Seu potencial incorpora-se ao processo de produção desde a conceção da estratégia da empresa, passando pela conceção do produto em todo ciclo de vida, incluindo descarte ou reutilização e integra- se com outras áreas e sob todos os aspetos onde possa ser aplicado como marca, identidade visual, embalagem do produto e de transporte, comunicação, material de apoio de vendas, arquitetura, entre outras: esta é a essência da gestão do design ou um design completo, ou ainda como preferem alguns, a qualidade aparente (Martins, 2004, p.1).

É importante referir também que,

independentemente de ao longo da história existir uma evolução nos modelos de gestão, ainda hoje, alguns modelos do passado são adotados, permanentemente ou ocasionalmente por gestores de

algumas organizações, o que interfere negativamente no desenvolvimento da gestão do design ou nos piores cenários na própria existência do design nas organizações (Gorb, 2001).

Um acontecimento importante, no contexto nacional, foi a criação em 1985 do CPD – Centro Português de Design, em Lisboa, que procurou dar a conhecer, através das

_BLAICH & BLAICH (1993) a gestão do design tem quatro importantes papéis dentro de uma organização.

melhores práticas, aos agentes económicos a importância da disciplina (CPD, 2012). O DMI inicia a publicação do Design Management Journal em 1989 e do Design Management Review, em 2000, tido como referência sobre gestão de design para gestores de design, designers, não-designers, académicos e qualquer interessado na área (DMI, 2012).

Para o Centro Português de Design (2012), que encerrou a sua actividade no dia

31 de Maio de 2013, o foco principal na formação de gestão recaía na integração de disciplinas, tendo em vista aspetos como a estratégia de produto, o processo de desenvolvimento e a organização de atividades diretamente ligadas com a área. No livro Manual de Gestão do Design, existe uma proposta de disciplinas para um curso de gestão do design, fundamentada em estudos de Oakley (1984) que

procurava despoletar conhecimentos de design no contexto empresarial,

desenvolvendo competitividade, analisando o ciclo de vida, os atributos dos produtos e o seu lucro correspondente, explorando vários processos, vários modelos de design, integrando o desenvolvimento do processo com outras áreas como a engenharia, como a arquitetura, como o marketing procurando criar mudança e perceber quais os canais propícios a isso, formulando estratégias, experimentando e interligando meios tecnológicos e tradicionais na busca pelo valor do mercado. Esta proposta que procurava associar políticas de crescimento e sustentabilidade ao design, através de normas e objetivos específicos, de procedimentos e manuais a nível administrativo de forma a conceituar e a definir com extrema claridade o papel do design na empresa. Aliado a isso, procurava explorar a gestão dos projetos

de design através de exigências básicas, de planificação de projetos, através da seleção de designers e da seleção de métodos que explorassem a criatividade e que permitissem usar o design como forma de agir e pensar, desenvolvendo sempre os níveis de comunicação e a apresentação de conteúdos.

Apesar de estar fortemente ligada a outras disciplinas e áreas voltadas para a atuação do gestor, nota-se a grande enfâse dada ao design nesta proposta, mas também se nota a constante necessidade de dar a compreender a natureza do design e as suas contribuições para a competitividade das empresas, procurando despoletar preocupações políticas estratégicas. Preocupações, essas, essenciais no planeamento e desenvolvimento de projetos, tanto nos seus aspetos práticos como nos aspetos relacionados com o consumidor e com as exigências do mercado (Calçada, 1997).

A gestão do design permite repensar a estratégia de negócio e a estratégia operacional ao agregar valor tanto no processo de design como nos resultados desse mesmo processo, nomeadamente no custo, na qualidade e na informação, permitindo assim que a equipa de design possua toda a informação crucial ao

desenvolvimento das suas funções (Hands, 2009). Esta capacidade de agregação

permite que exista uma constante avaliação de todo o processo, aumentando assim os índices de eficácia e a eficiência de todo o projeto em toda a estrutura organizacional (Joziasse, 2000).

Ao longo da história, a gestão do design assumiu características, papéis, responsabilidades e conhecimentos de outras áreas com o objetivo claro de ultrapassar as dificuldades, adaptando-

_HANDS (2009)

A gestão do design permite repensar a estratégia de negócio e a estratégia operacional ao agregar valor tanto no processo de design como nos resultados desse mesmo processo.

se e moldando-se à solução. O cerne da definição assenta claramente na questão mutável que a gestão do design assume na resolução de problemas e que é defendida por Hands (2009). O mesmo autor, defende que a gestão do design é uma atividade acima de tudo holística e, por isso, capaz de se adaptar a qualquer problema e encontrar as melhores soluções através das melhores estratégias organizacionais, despoletando a inovação e a criatividade.

2.3 O CARACTER HOLÍSTICO DA GESTÃO DE DESIGN

A procura pela criação de vantagens competitivas incentiva a que a

organização se estruture de forma mais eficaz e apresente, assim, resultados que satisfaçam as necessidades dos

consumidores (Best, 2006). Esta vantagem competitiva é, em parte, reflexo do

processo de design que contribui para as diferentes hipóteses de um produto/serviço (Farr, 1966). Desta forma entendemos que o design na gestão da organização vai para além do desenvolvimento de um produto, serviço ou ambiente, contribuindo para o desenvolvimento de novas opções estratégicas que permitam desenvolver a comunicação da organização e os seus valores (Borja de Mozota, 2003).

Cooper & Press (2003) afirmam que a gestão do design, hoje em dia, não significa só gerir o processo e as pessoas que estão diretamente ou indiretamente ligadas a ele, mas sim, desconstruir e analisar toda a possível experiência que advém da criação do produto, serviço ou ambiente de tal maneira que permita ao designer trabalhar com toda a equipa da organização de forma a compreender e a contribuir com a sua experiência na criação de valor. É portanto, uma atividade multidisciplinar que tem como principal objetivo a coordenação

_BORJA DE MOZOTA (2003)