Conform e apresentado em 1.1, a com plexidade inerent e ao projet o m oderno pode ser considerada com o a razão fundam ent al pela qual se gerencia projet os nas organizações m odernas. Essa com plexidade reside na necessidade de garant ir a qualidade nas diversas int erações ent re os diversos processos (seja de execução, seja de gerenciament o) que compõem um projet o m oderno. Esse cont ext o de com plexidade é percebido com o problem a no m om ent o em que o corret o cont role das inform ações e seu fluxo passam a significar t anto um obst áculo ao gerenciam ent o ‘t radicional’ (pré 2ª Guerra M undial) quant o um diferencial compet it ivo ent re as organizações.
O m undo evolui rumo a um a economia da inform ação17 – o eixo da riqueza e do desenvolvim ent o dos set ores t radicionais int ensivos em m ão de obra, m atéria- prim a e capital, desloca-se para set ores int ensivos em inform ação e conhecim ento (STARCK, 2011, p. 30). Nesse cenário, são est abelecidos os dois principais desafios cont em porâneos às organizações:
t omar decisões num am bient e sobrecarregado de dados e inform ações (o que
implica na necessidade de fornecim ento de informações precisas, oportunas, disponíveis e int eligíveis); e,
reduzir os cust os e elim inar a duplicidade de esforços de colet a, organização,
int ercâm bio e uso das informações (Ibid., p. 30, 31).
Para entender o que isso, de fato, represent a, t orna-se necessária a compreensão desses dois cont ext os int im amente vinculados: os usos das inform ações e seu fluxo.
A inform ação é um element o fundamental dent ro da gest ão de projet os. Isso porque os projet os precisam fazer uso intensivo da informação para auxiliar na
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O processo pelo qual est am os passando nos t ransform a na sociedade do conhecim ent o, na qual o principal recurso para os indivíduos e para a economia em geral é o conhecim ento. Drucker (1995) ainda coloca que, em função dessa t ransform ação, a sociedade precisa est ar organizada para a inovação e para o abandono de t udo que é est abelecido, cost umeiro, conhecido e confort ável, ou seja, a sociedade precisa est ar preparada para t ransformações const ant es e a função das em presas nesse cont ext o é colocar o conheciment o para t rabalhar em ferram ent as, produtos e processos, na
redução da incert eza, o que os caract eriza com o grandes consum idores de inform ação. Por outro lado, são também grandes produt ores de informação, por apresent arem um fluxo int enso de inform ações durante t odo o seu ciclo de vida. Todo esse potencial inform ativo precisa ser adm inist rado em benefício do projeto (STARCK, 2011, p. 30).
Se o lidar com as inform ações de form a eficient e e eficaz é o grande desafio das organizações contem porâneas, o com part ilham ent o dessas inform ações apresent a-se com o o m aior problem a dessas organizações (FABRICIO; M ELHADO, 2001, p. 2; STARCK, 2011, p. 31). Pode-se afirm ar que quase t udo que acont ece de errado nos processos de projetos pode ser rast reado a algum a falha nas comunicações. Por exem plo:
nos processos de iniciação: ocorrência de ‘ruídos’ em função da necessidade de
int eração ent re as diversas int erfaces envolvidas;
nos processos de planejament o: dada a int ensa busca de inform ações que
subsidiarão os processos;
nos processos de im plem ent ação e monit oram ento : em função da int ensa t roca
de inform ações;
nos processos de encerram ent o: nos processos de transferência e arquivam ento
das inform ações produzidas (STARCK, 2011, p. 34).
No âm bit o da AEC, deve-se ressalt ar o fato de que, t radicionalm ent e, a produção de uma edificação é um processo segm ent ado, caract erizado por um a clara fragm ent ação ent re as et apas de desenvolvim ent o do program a, de projet o e de produção (FABRICIO; M ELHADO, 2001, p. 2; LANA; ANDERY, 2002, p. 3). Os diversos at ores envolvidos nesse processo (projet ist as, fornecedores de insum os, const rut ores, usuários, agent es financiadores, etc.), norm alment e dispersos e especializados, est abelecem ent re si relações cont ratuais de carát er provisório, o que dificulta a criação de um a com preensão global do processo (LANA; ANDERY, 2002, p. 1-3; ROM ANO, 2006, p. 25).
Com a part icipação de diversos agent es no processo de projet o, surge a necessidade de uma organização com pet ent e do fluxo de informação ent re os
agent es e um a gest ão compet ent e das int erfaces de projeto (ANDERY; CAM POS; ARANTES, 2012, p. 2). Tudo isso de forma a cum prir os requisitos do pat rocinador, do client e e de outras partes int eressadas e m inim izar os conflitos ou incom preensões (ABNT, 2000, p. 7; PM I, 2008, p. 40).
Essas demandas, com o já apresent ado em 1.1, ficam m ais pat ent es quando se t rat a de projet os realizados pela APB. Devido às rest rições im post as pelo sist ema de leis que regulam entam os processos de contratações e aquisições, essas organizações, recorrent em ent e, cont rat am projetos de profissionais que pert encem a organizações dist int as, apresent ando diferent es form as de t rabalho, experiência e form ação. “ Est es profissionais não possuem o hábit o de t rabalhar de form a int egrada e apresent am , dessa form a, dificuldades de comunicação e entendim ento do escopo de serviços, t endo com o consequência incom pat ibilidades e retrabalho ” (ANDERY; CAM POS; ARANTES, 2012, p. 3).
O panoram a apresent ado acim a já fornece algum as pist as de que o uso e fluxo das informações em um projet o e em seu gerenciam ent o são, efet ivam ente, at ividades indissociáveis. Com põem , em conjunto, o am bient e de relações que precisa ser adequado às especificidades das organizações para que seus diversos projet os alcancem suas m et as, atendendo às necessidades dos client es e dem ais PIs.