Diversifisering

En viktig egenskap ved fleksibilitet og risikohåndtering er diversifisering. Med dette menes å ha en portefølje av aktiviteter som gjør at bedriften har andre aktiviteter som kan kryssubsidiere problematiske deler av aktiviteten i kritiske perioder. I marin sektor kan slik diversifisering ha mange ansikter. For eksempel kan dette være at en bedrift har aktiviteter inn mot ulike bestander (for eksempel torsk og sild), mot ulike produktkonsepter (for eksempel oppdrett og fiskeri) eller i ulike ledd av verdikjeden (for eksempel fangst og foredling). Det kan også være en videre definisjon som inkluderer andre næringer enn marin sektor (for eksempel drift av fiskefartøy og supplyskip til oljesektoren). Innenfor økonomisk teori er det forventet av spesialistene vil overleve i stabile konkurransearenaer basert på effektivitets- og skalagevinster. En brei portefølje av aktiviteter er imidlertid anbefalt som en strategi for å redusere risiko dersom konkurransearenaen er preget av hurtige og uventede skift i konkurransebetingelsene. Finanskrisen representerte nettopp store og uventede skift på en rekke konkurransearenaer. Først og fremst direkte gjennom endringer i tilgang på kapital, men også indirekte gjennom valutauro og store endringer i etterspørselen i mange markeder. I så måte var det å forvente at bedrifter med en brei portefølje ville være bedre posisjonert, dersom de hadde flere aktiviteter og opererte i flere markeder, enn de som var sterkt spesialisert mot bare ett marked.

42

Som antydet tidligere i rapporten, var 2008 og 2009 (jfr. Tabell 1) gode år for bedrifter innenfor oppdrett av laks og i den pelagiske sektoren. I den problematiske perioden rundt finanskrisen hadde bedrifter i torskesektoren åpenbare fordeler dersom de hadde aktivitet som inkluderte oppdrett av laks og ørret og/eller pelagisk sektor. Dette fins det en rekke eksempler på i 2009. Blant annet er det en rekke bedrifter på land som tar store tap i torskesektoren, og som gjennom overskudd fra oppdrett og/eller pelagisk sektor overlever 2009. I Troms, som er en av de regionene som ble hardest rammet av prisfallet i torskesektoren (med store innkjøp av torsk tidlig på vinteren og overfylte saltfisklager), berger en rekke aktører seg gjennom 2009 på denne måten.

Diversifisering blir også viktig for å overleve i flåteleddet. Vi har allerede nevnt at mange fartøy kompenserte prisfallet på torsken med økte hyselandinger. De fartøyene som hadde størst nytte av diversifiseringsstrategien var de som kombinerte torskekvoter med kvoter innenfor pelagiske fiskerier. Særlig de største kystfiskefartøyene har fremelsket en slik diversifiseringsstrategi. De har et svært bredt kvotegrunnlag, med kvoter både på bunnfisk og pelagiske arter. I tillegg har de høy mobilitet både geografisk og i forhold til hvilken art de fisker. At enkeltfartøy har kvoter på makrell, NVG-sild, nordsjøsild, hestmakrell, lodde, hyse, sei og torsk, er ikke uvanlig i denne gruppen. Slike fartøy var langt mindre sårbare enn fartøy som er sterkt spesialisert mot å ta bare torsk på vinteren i en sterkt avgrenset geografisk område med få kjøpere.

En viktig dimensjon ved diversifisering kan være å gå inn i tilstøtende deler av verdikjeden i perioder med kjøpermotstand i mellommarkedene. I marin sektor ser vi dette ved at produksjonsanlegg på land ønsker å trygge råvaretilgangen i perioder med dårlig tilgang på fisk. I flåteleddet ser vi dette i form av økt produksjon av fisken ombord eller oppkjøp av foredlingsanlegg på land i perioder med kjøpermotstand. Vi kan også se det i form av at foredlingsanlegg integrerer videre nedover i verdikjeden gjennom å inkorporere aktiviteten til sine kunder. Tilbøyeligheten til økt vertikal integrering er, i henhold til litteraturen, sterkest i situasjoner hvor mellommarkedene fungerer dårlig eller svikter totalt (Stuckey & White, 1993). Oversatt til situasjonen i 2009, med kjøpemotstand i foredlingsleddet, skulle vi forvente at særlig fangstleddet ville søke å inkorporere deler av landanleggene sin aktivitet. I tillegg skulle vi forvente at landanleggene, kanskje særlig saltfiskprodusentene, ville starte med for eksempel klippfiskproduksjon. For oppdretterne ville det i 2009 være naturlig å forsøke med økt filétproduksjon.

2009 viser at forventningene fra økonomisk teori ble innfridd. To forhold er særlig åpenbare i flåteleddet. Høyere kvanta av torskefangstene ble frosset rund på kjøl og auksjonert ut i et globalt råvaremarked for fiskers regning i 2009 enn tidligere år. Dette ble forsterket da havfiskeflåten, som i hovedsak fryser torsken om bord, fikk overført kvoter fra de minste kystfartøyene på høsten. Infrastrukturen på land lå godt til rette for dette, både i form av lagringskapasitet og logistikk ut fra fryselagrene. Dette var en strategi som var fleksibel ved at prissetting skjer ved auksjon. Selger kunne med store frihetsgrader velge fangsttidspunkt, prisnivå og salgstidspunkt. Dette forutsatte imidlertid at fartøyene var utrustet til å kunne fryse om bord og hadde tilstrekkelig mobilitet til å koble seg opp mot nettverket av fryseterminaler.

43

Et annet verdisystem, hvor denne strategien ble anvendt av flåteleddet, var tørrfisk-produksjon. I en situasjon med sviktende mottak valgte mange fiskere å henge torsk på hjell for egen regning i 2009. Over 400 fartøy valgte denne strategien, de fleste under 11 m og fra kommuner i Nord-Troms og Vest-Finnmark. Det var altså de minst mobile fartøyene i den regionen med færrest kjøpere som valgte denne strategien. Om lag 3500 tonn torsk (rund vekt) ble hengt av fiskere i 2009, til en førstehåndverdi på over 40 millioner kr. Det innebar at fiskere produserte over 500 tonn tørrfisk av torsk. Dette kom på toppen av at det i Lofoten/Vesterålen ble hengt et betydelig kvantum torsk av tørrfiskprodusentene som i utgangspunktet slet med å få solgt 2008-produksjonen. Foruten markedsforholdene, talte en rekke forhold i mot en slik strategi. Mange hadde aldri produsert tørrfisk i stor skala tidligere, samtidig som mye av hjellbruket og lager var i en tvilsom forfatning. Sjøltilvirkningen foregikk dessuten i regioner som ikke hadde særlig gode klimatiske forhold for tørking.

I forkant av at det ble startet opp storskala oppdrett av torsk, hadde ny fangst- og lagringsteknologi åpnet for et tredje produksjonskonsept; fangstbasert akvakultur for torsk. I dette konseptet blir torsken fanget levende på våren og sommeren, lagret og fôret for salg utover høsten. Dette åpnet for å fange og lagre torsken levende for egen regning i en situasjon med problemer med å få solgt fangsten. Denne strategien ble ikke fulgt av mange i 2009. Kvantumet som ble fanget levende gikk noe ned i forhold til 2008. Det har nok sammenheng med at den fartøygruppen som først og fremst var inne i dette fisket - store snurrevadbåter – valgte å prioritere andre arter enn torsk. De hadde mange alternativer både i forhold til når og hvor de fanget torsken. Interessen for å kjøpe levende torsk var lav. Det skyldtes både at det hadde vært dårlig lønnsomhet i dette produksjonskonseptet tidligere år og at tidligere kjøpere hadde begrenset kapital i 2009. Dessuten var markedsutsiktene usikre, og mye tydet på at prisene for fersk rund torsk skulle ytterligere ned utover høsten og at volumet av fersk torsk fra villfangstnæringen ville øke i den gunstigste prisperioden for dette konseptet. Omsetningsproblemene og kvoteøkningen bidro dessuten til å dempe behovet for økt volum gjennom oppfôring av levende torsk i kjøperkorpset. I tillegg var det indikasjoner på at oppdretterne ville øke sitt slaktevolum som et ledd i en avviklingsstrategi.

Som tidligere nevnt ble det tidlig på vinteren klart at saltfiskprodusentene slet med salget.

Salt torsk har to viktige markeder; direkte eksport, og da særlig til Portugal og norske klippfiskprodusenter som tørker saltfisken. En aktuell strategi var derfor å redusere lagret av saltfisk ved å tørke den til klippfisk. Som tidligere nevnt fins det et mangfold av bedrifter og tilpasninger. Noen saltfiskprodusenter hadde tilgang på tørkekapasitet og reduserte lagrene gjennom å sende egenprodusert saltfisk til klippfisktørking. Dette reduserte også avhengigheten av å kjøpe saltfisk fra andre produsenter, og gjorde det samtidig mindre aktuelt å kjøpe saltfisk fra andre saltfiskprodusenter. De kunne dessuten avvente kjøp saltfisk fra andre bedrifter, i påvente av ytterligere prisfall. Det ville også redusere lagerhold og optimere kapasitetsutnyttelsen i klippfiskproduksjonen.

For de bedriftene som var avhengig av å bruke markedsmekanismen for å selge saltfisk til klippfiskprodusenter, var forhandlingsposisjonen betydelig svekket. Det er store barrierer, i forhold til investeringer, kunnskap og tid, for å få på plass ny tørkekapasitet. De kunne velge å prioritere å få solgt ut saltfisken raskt, men måtte da redusere prisforlangende og ta betydelige tap ved å gå med på en lavere pris enn råstoffkostnadene skulle tilsi. En alternativ strategi var å leie tørkekapasitet, og selv ta risiko knyttet til prisfall på klippfisk. Flere valgte

44

denne strategien. Lagringsforholdene for deler av saltfisken var ikke optimal for lagring under sommertemperaturer. Ved å få tørket saltfisken kunne kvaliteten sikres bedre. Dessuten opplevde mange markedsutsiktene for klippfisk som bedre enn for saltfisk. I en slik situasjon kom eierne av ledig tørkekapasitet i en gunstig situasjon. De oppnådde høye leiepriser for ledig tørkekapasitet og slapp kapitalbinding i klippfisklager.

For oppdretterne, som for det meste hadde solgt torsken rund og iset, hadde ikke de gode prisene for ferske filétprodukter de siste årene før 2008 gått upåaktet hen. Mange hadde ambisjoner om å utnytte disse mulighetene enten gjennom samarbeide med eksisterende filétbedrifter eller ved å bygge egne produksjonsanlegg. Finanskrisen stoppet mange investeringsplaner i den retningen. For dem som allerede var i gang ble timingen problematisk. Mye av den kapitalen som var innhentet i forkant av finanskrisen var benyttet til å differensiere mot filétproduksjon. Ettersom problemene i konvensjonell var åpenbare, var produksjonsflyten i villfangstdelen snudd mot de ferske markedene og filétproduksjon. Det førte til økt press i hovedmarkedene for torskeoppdretterne og økt konkurranse i det nye segmentet – ferske filetprodukter – fra de få erfarne og effektive produsenter som fortsatt var aktive i den tradisjonelle fiskeindustrien.

2009 bærer bud om at torskeoppdretterne satte i gang en avviklingsstrategi. For mange ble redningen at de satt på ressurser som var interessante for andre deler av marin sektor. En viktig strategi for å skaffe kapital til avviklingen ble å selge ut aktiva til kjøpere som hadde bruk for salgsobjektene og som hadde likvider til å gjøre raskt opp for seg. Det var først og fremst lakseoppdretterne som fattet interesse for torskeoppdretterne. Flere forhold ved torskeoppdretterne var interessante for lakseoppdretterne. Noe av anleggsmassen kunne nok komme til nytte. Det mest interessante var nok en rekke oppdrettslokaliteter og ikke minst fremførbare underskudd som kunne bidra til å redusere skattebelastningen i en næring som ville få store overskudd i 2009. På denne måten var det nettopp en form for diversifisering som berget mange torskeoppdrettere fra konkurs – men diversifiseringen var styrt fra en annen sektor og utenfor bedriften.

45