I likhet med tidligere forskning, gir også litteraturen jeg har analysert en kritisk fremstilling av MRS. Samtidig er det viktig å gi en nyansert fremstilling av både positive og negative konsekvenser av styringsprinsippet. Som vi var inne på i teorien, henger standardisering og MRS i mange tilfeller tett sammen. Almklov og kolleger peker på at det i mange tilfeller kan gi arbeidet en høyere grad av «profesjonalitet». Saksbehandlerne opplevde at de fremsto profesjonelle og at det bidro til økt faglig status. Dette bidro også til å gjøre noen ansatte tryggere i sin rolle. I tillegg opplevde de at det ga profesjonen klare rammer å handle etter, samt en faglig identitet i møtet med andre disipliner (Almklov, Ulseth og Røyrvik, 2017). Selv om denne oppgaven ikke gir grunnlag for å trekke klare konklusjoner på dette området, kan man tenke seg at det kan ha noen av de samme konsekvensene også i politiet. En annen side ved MRS er at man gjennom å kvantifisere saker og situasjoner, kan oppnå en form for
«objektivitet» gjennom at klare retningslinjer og prosedyrer for ulike situasjoner potensielt kan gi et mer rettferdig behandlingssystem.
Det er også verdt å reflektere over hvorfor så mange er kritiske til styringsprinsippet i seg selv og ikke de ulike praktiseringene av det. Slik SSØ’s idealmodell viser, skal MRS være et verktøy for å gi organisasjonen større frihet til å styre og velge retning selv, samtidig som de ansatte på underliggende nivå skal få større frihet til å velge hvordan målene skal innfris. I idealbeskrivelsen av prosessen skal innspill fra de ansatte være et viktig element i utformingen av mål. Med disse prinsippene til grunn, er det i utgangspunktet vanskelig å være uenig i at MRS er en fornuftig måte å organisere virksomheter på. En av årsaken til at mange like fullt er kritiske til styringsprinsippet kan være at implementeringen i praksis ikke samsvarer med det bildet som tegnes opp av MRS i idealmodellen, ettersom man ikke klarer å overholde grunnforutsetningene i styringsprinsippet.
I litteraturen jeg har analysert fant jeg flere avvik fra det positive og harmoniske bildet som ligger i de overordnede beskrivelsene av logikken. Wathne peker blant annet på utfordringer i medvirkningsprosessen i politiet. Selv om det i utgangspunktet er lagt opp til av ansatte skal
delta i styringsprosessen, er ikke dette alltid tilfellet, og det er heller ikke gitt at det alltid er konsensus og konsistens rundt hvilke verdier og arbeidsoppgaver som er eller bør være styrende for organisasjonen. Studiene viser at ledelsen i liten grad tok hensyn til innspillene fra de ansatte, og at lederne stort sett var fornøyde med prosessen dersom måltallene ble oppfylt.
Selv om MRS i utgangspunktet skal være en medvirkningsbasert prosess hvor alle ledd har et eierskap til styringsprosessen, er altså dette ikke alltid tilfellet. Avviket mellom ideal og praksis kan tolkes på flere måter. På den ene siden kan det ses som en manglende forståelse og implementering av idealmodellen for MRS. På den andre siden kan det stilles spørsmål ved om det i det hele tatt er mulig å oppfylle forutsetningene for eierskap og medvirkning i utformingen av mål i en organisasjon som er så stor, heterogen, geografisk spredt og hierarkisk organisert som det politiet er. I begge tolkningene er implikasjonen at det vil være sentralt å kontinuerlig stille spørsmål ved om forutsetningene for vellykket mål- og resultatstyring er til stede, og om resultatene står i henhold til intensjonene. Litteraturen som er gjennomgått i denne oppgaven indikerer at dette i liten grad er gjenstand for vurdering internt i politiet.
En av farene med MRS er at dersom målene blir for mange og detaljerte, vil handlingsrommet til de lavere nivå av organisasjonen bli redusert. Selv om målene fremstår som uproblematiske i teorien (langt opp i organisasjonen), kan det få helt andre konsekvenser enn de i utgangspunktet var tiltenkt når de treffer den operative virkeligheten. Et av hovedpoengene med MRS er at det gir de ansatte klare mål å rette seg etter, noe som i utgangspunktet skal gjøre det lettere å handle i bestemte situasjoner og gi organisasjonen gevinster i form av tydeligere retning og mer målrettet bruk av ressurser. I de tilfellene hvor man havner i en uforutsigbar situasjon kan man lett se for seg at overdrevet vektlegging av forhåndsdefinerte mål kan føre til problemer, ettersom målene ikke er like relevante for den aktuelle situasjonen.
Noe av problemet med MRS kan ligge i at organisasjonsoppskrifter har en tendens til å reise på tvers av organisasjoner som kan være svært forskjellige (Røvik, 2007). I dette ligger det at ledere og andre beslutningstakere observerer praksiser og løsninger som tilsynelatende fungerer godt i enkelte virksomheter, og ut ifra disse observasjonene også antar at dette vil fungere i andre virksomheter med helt andre forutsetninger. Dette kan også være en del av forklaringen på nye organisasjonsprinsipper i offentlig sektor. Som beskrevet i teorikapittelet, springer styringsprinsippet ut fra privat sektor. Virksomhetene her var i utgangspunktet bygd opp rundt en produksjonslogikk og markedet var en sentral driver for kontinuerlig effektivisering og forbedring av produksjonsprosesser. På bakgrunn av de gode observasjonene
her, antok man også at styringsprinsippet ville bli en suksess også i offentlige virksomheter, til tross for store forskjeller i funksjoner, oppgaver og forutsetninger generelt. Etter at MRS ble innført har man imidlertid støtt på flere uforutsette utfordringer. I noen virksomheter har styringsprinsippet vært mer suksessfullt enn i andre. Et spørsmål som er interessant å stille seg i denne sammenheng er om MRS fungerer bedre for noen type oppgaver enn andre? I denne sammenheng har jeg laget en figur:
Figur 2: Arbeidsoppgaver med ulik grad av forutsigbarhet i politiets oppgaveportefølje
Figuren over viser en akse av med ulike arbeidsoppgaver. Selv om det er mer variasjon innad de ulike i kategoriene enn hva det fremkommer, er poenget at det det er stor variasjon i politiets oppgaveportefølje. Aksen beveger seg fra det ene ytterpunkter som er fullstendig forutsigbart, til det andre ytterpunktet fullstendig uforutsigbart. På aksen er ulike arbeidsoppgaver plassert etter grad av forutsigbarhet. På den forutsigbare siden finner vi typiske kontroll- og straffesaksoppgaver som kjennetegnes av høy grad av standardisering og som i stor grad lar seg kvantifisere. På den andre siden av aksen har vi typiske hjelpe- og reguleringsoppgaver.
Dette er oppgaver som i stor grad er unike og i liten grad lar seg måle. Ut ifra dette kan man spørre seg – er alle oppgaver egnet til måling? Eller er det slik at det eksisterer bedre styringsverktøy enn MRS for noen typer av oppgaver?
Man kan også se for seg samme akse når det gjelder ulike yrker og profesjoner. Politiet er en av de hvor MRS kan oppleves problematisk, ettersom en stor andel av oppgavene er lite forutsigbare og målbare. Det settes blant annet krav til oppklaringsprosent for resultatenhetene
i organisasjonen. Dette medfører at forebyggende arbeid og saker som krever komplisert etterforskning (for eksempel voldtekt) kan ta seg mindre godt ut i statistikken, mens oppklaringen av f.eks. sykkeltyveri eller fartsovertredelser vil gi et høyt antall oppklarte saker.
Selv om det å forebygge et sykkeltyveri, før det er begått, kan være minst like verdifullt som det å oppklare selve sykkeltyveriet, etter det er begått, vil sistnevnte i en resultatorientert statistikk trolig se bedre ut, ettersom det lar seg måle og synliggjøre i større grad enn en uønsket hendelse som aldri inntraff.
MRS kan på mange måter ses som et element i en rasjonaliseringsprosess som beskrevet av Weber (Ritzer og Stepnizky, 2018, s. 134). MRS bygger på en "rational choice"-logikk, i den forstand at den tar utgangspunkt i en antagelse om at ansatte og resultatenheter først og fremst kan motiveres og styres gjennom ytre insentiver. Beskrivelsene fra litteraturen peker imidlertid på en grunnleggende friksjon mellom mening og måling i utøvelsen av politiyrket, hvor opplevelsen av mening i arbeidet nettopp ikke er koblet til den målte resultatoppnåelsen, men til den opplevde funksjonen og identiteten i det å være politi. Dette peker på et sentralt forhold i møtet mellom MRS og andre verdier og former for rasjonalitet.
I mange av dagens organisasjoner kan vi kjenne igjen flere av elementene Weber presenterte ovenfor. Som vi så på tidligere har NPM i utgangspunktet vokst frem som kritikk av byråkratiet, og regelstyringen det medfører. Selv om MRS i utgangspunktet skal være et verktøy for å føre til mer frihet, er det like fullt sentralt å stille spørsmål ved hvordan MRS blir implementert i møtet med en byråkratisk systemlogikk. På veien fra mål til resultat ser det ut til at MRS møter utfordringer i møtet med byråkratiet og en instrumentell rasjonalitet, hvor konsekvensen blir det motsatte av hva som i utgangspunktet var tenkt. Når veksten i måling kobles sammen med et tap av mening, kan det ses som konturene av et "rasjonalitetens jernbur"
i den forstand at en gjennomrasjonalisering av organisasjoner og samfunn bidrar til å fortrenge andre viktige verdier.