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De outra forma, os estudos de Gormley (1986) poderiam ser utilizados para dar um passo nas análises das políticas de gestão de pessoas em relação à proposta de Theodore Lowi, na medida em que, focado na ideia de política regulatória, propõe um detalhamento segundo as variáveis de relevância para o público em geral e complexidade técnica do tema tratado. Define que a relevância de uma política relaciona-se à sua capacidade de afetar e envolver elevado número de pessoas, o que implica a necessidade de um tratamento político da questão para se buscarem soluções de mais consenso e aceitação dos diversos atores. Já a complexidade relaciona-se ao conhecimento especializado necessário para se encontrarem soluções para a questão ou problema a ser enfrentado, implicando um tratamento de natureza mais técnica na busca de soluções.

Essa lógica, em que se organizam as variáveis apresentadas, muito se aproxima da proposta de eixo tipológico de Bozeman & Pandey (2004), que será analisada em seguida, quanto à sua adequação às políticas de gestão de pessoas. A vantagem da proposta de William Gormley está na interação entre duas variáveis, as quais podem adotar dois valores antagônicos, o que possibilita a criação de uma matriz mais rica em detalhes analíticos e não puramente uma régua que polariza uma única variável em seus extremos. Ao se tentar classificar as políticas de gestão de pessoas na tipologia do autor, em um esforço exploratório, percebe-se que todas se enquadrariam no mesmo tipo, o que não permite a diferenciação que poderia enriquecer o estudo e a análise das mesmas e favorecer a interpretação e avaliação dos seus resultados. Assim, tomando esse esforço exploratório de enquadramento, podem-se considerar três possibilidades de classificação das políticas públicas de gestão de pessoas, conforme o aspecto que se queira destacar e considerar.

Um primeiro esforço de enquadramento poderia ser obtido considerando-se as políticas públicas de gestão de pessoas na sua semelhança com as políticas de emprego.

Apesar de todos os exemplos apresentados pelo autor tratarem de políticas diretas à população e à regulação das organizações privadas, nenhuma delas relacionadas às políticas internas de gestão ou indiretas, são ressaltadas algumas características das políticas de emprego (contratação, condições de trabalho, segurança, salários) e que podem ser utilizadas de forma análoga. As políticas de emprego são consideradas de alta relevância, por impactarem outras áreas da vida dos cidadãos, mas, em termos de complexidade, entende o autor que são de baixa aplicação de conhecimento técnico especializado porque são mais fáceis de controlar e compreender. Por analogia, poder-se-ia concluir que as políticas públicas de gestão de pessoas se assemelham a essas e seriam enquadradas no grupo das chamadas hearing room politics ou “política de audiência”, conforme tradução de Secchi (2010, p. 20).

De outra forma, o que poderia ser uma segunda tentativa classificatória, Gormley (1986) reconhece que políticas públicas inovadoras agregam mais tecnologia ao tema e à solução do problema em questão, aumentando o seu grau de complexidade e alterando o posicionamento em sua matriz tipológica. Tal deslocamento poderia ocorrer com as políticas de gestão de pessoas durante os movimentos reformistas, notadamente com a NGP que se propõe a mudar o paradigma da gestão de pessoas no serviço público, agregando novos valores, propósitos, ferramentas e instrumentos de gestão. Assim, tais políticas poderiam ser enquadradas, ainda, no tipo operating room politics ou “política de sala operatória” (Secchi, 2010, p. 20), aquela de alta complexidade e alta saliência, na medida em que chama a atenção de maior número de atores irregulares42 ou ocasionais, conforme apresentado por Gormley (1986). De acordo com esse autor, são esses os jogadores mais interessantes do jogo político, pois, embora irregulares, possuem um padrão previsível de comportamento e estratégia de participação no ciclo de políticas públicas, o qual é determinado pela correlação entre complexidade e relevância em cada situação, reforçando a ideia trazida por Theodore Lowi de que os atores são variável- dependentes no processo de formulação de políticas públicas.

Outra análise poderia configurar as políticas de gestão de pessoas no grupo das board room politicsou “políticas de sala de reunião”, na tradução de Secchi (2010, p. 20), pois os pacotes reformistas, nos quais tais políticas se encontram, têm pouca capacidade de atrair a atenção da população, por acreditar tratar-se de questões internas, mas têm alta

42 _{Gormley (1986) identifica como atores regulares da arena política os burocratas e como atores irregulares}

os políticos, cidadãos, jornalistas, juízes, empresários, os altos burocratas e os especialistas que atuam no processo de política pública conforme lhes seja de interesse.

complexidade na medida em que exige conhecimento técnico especializado para propor soluções eficazes de gestão para a administração pública diante dos desafios atuais enfrentados pelos governos. Segundo Gormley (1986), nesse grupo de políticas geralmente se envolvem os burocratas e os especialistas, com o propósito de reduzir as incertezas e emprestar confiabilidade às propostas.

O que se pode concluir é que a tipologia de William Gormley, na forma como está estruturada, não permite clara classificação das políticas públicas de gestão de pessoas em um tipo da matriz, de forma a permitir a utilização de um dado sistema analítico interpretativo.