Diskurs - kva verkelegheitsoppfatningar blir konstruert i samtalen?

A grande heterogeneidade apresentada entre as OS torna-se ponto relevante de análise, podendo auxiliar na definição de um perfil ideal para as OS que irão assumir CG com a SEC.

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Estatuto da Fundação Osesp. Disponível em:

http://www.osesp.art.br/portal/paginadinamica.aspx?pagina=estatuto Acesso em: 10 fev 2011

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Observa-se que a diferença se dá no âmbito da gestão institucional de cada uma, nos próprios resultados apresentados, indicando que o 'tamanho'75 da organização impacta diretamente em seu poder de ação.

Dois pontos fundamentais detectados qualificam essa heterogeneidade principalmente no que se refere à capacitação dos funcionários e aos recursos repassados pela SEC. Algumas OS investem constantemente na profissionalização de seu quadro de pessoal: “Os 200 funcionários da Pinacoteca de São Paulo fazem avaliação de desempenho, têm direito à bolsa de estudo e são treinados com frequência. Um exemplo para outros museus” (PUGLIESI, 2011). Já outras, têm funcionários despreparados para a função, seja porque treinamento e incentivo não são vistos como importantes para o andamento dos trabalhos, seja pelo desnível dos recursos, comparando a outras OS. Esses dois aspectos são decisivos para organizações – mais ou menos – ordenadas institucionalmente, capacitadas e profissionais: “[...] o ideal é todos seguirem o padrão Osesp, esse é o caminho [...]” (Secretário Adjunto).

Eu acho que essa é uma discussão [diferenças entre OS] bastante importante, não dá pra colocar todas as OS no mesmo grupo. Algumas estão ainda numa instância mais básica, fazendo gestão de processo, gestão de caixa e há outras fazendo gestão estratégica, mais propositiva e que inclusive contribui com o governo para mostrar que há outras possibilidades, como a proposição da criação de diretrizes para a política [...] (Diretor de OS 2)

Algumas apresentam indícios de maior solidez e um projeto cultural mais estruturado que outras, as OS estão em diferentes etapas do processo de consolidação institucional; diferenças ainda mais visíveis entre aquelas ligadas à mesma Coordenadoria. Dentre as possíveis questões implicadas nessa heterogeneidade, talvez a própria identidade da organização, ou a natureza da ação cultural e suas nuances, seja relevante. Foi investigada a questão relacionada à identidade da organização qualificada como OS para averiguar se o quesito “pré-existência” fazia diferença no resultado final e constatou-se que a maioria dos entrevistados não considera isso um ponto relevante, mesmo porque a maior parte das OS hoje atuantes são instituições oriundas da Associação de Amigos do equipamento cultural ou do projeto pré-existente. Há, inclusive, quem acredite que a questão essencial seja justamente essa proveniência de Associações de Amigos, por estar mais próxima ao projeto, com amplo

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Entende-se 'tamanho' da OS pela sua efetiva capacidade de gestão; o termo não se refere necessariamente ao seu número de funcionários ou projetos, programas e equipamentos públicos que gerenciam, mas sim à sua consolidação como organização gerenciadora.

conhecimento e maior possibilidade de dedicação.

[...] a origem [da OS] está na formação das Associações de Amigos [...] eu acho que isso que é o princípio e que tem que ser mantido, quer dizer, porque se você engaja a sociedade civil num programa de gestão pública é porque ela está comprometida com os objetivos daquela organização, daquela instituição e não de qualquer instituição [...] é outro tipo de compromisso, não é um compromisso de prestador de serviço. (Diretor de OS 1)

Os mesmos defensores dessa origem preservam a tese de que uma OS deve gerir apenas um equipamento ou projeto, por ter mais comprometimento e expertise. Quando assume a especificidade de um EPP, percebe-se que cada organização tem uma história e funções próprias, o que vem ao encontro de dois dos três casos aqui estudados e que são considerados de sucesso pela própria SEC, pela grande mídia, nacional e internacional, instituições e a opinião pública em geral: a Associação Pinacoteca e a Fundação Osesp.

Há outros que defendem a qualificação de instituições com ampla experiência na área, que existam não somente para gerenciarem a política cultural da SEC.

[...] acho muito ruim [...] que as associações vivam em função dos contratos, elas não têm mais existência fora da gestão desses contratos, então, se perder o contrato a associação acaba. Do meu ponto de vista isso é uma distorção do que foi pensado para o modelo de Organização Social. (Diretor de OS 3)

É fato que as Organizações Sociais que perderam seus CG com a SEC foram extintas posteriormente.

[...] as OS vão se tornando mais suscetíveis às pressões do governo num momento em que essa atividade do CG é a única, sua fonte de existência. Isso é para mim o maior problema e o que mais enfraquece as instituições, o que mais abre a elas a possibilidade de sofrer pressões do poder público. (Diretor de OS 3)

Por outro lado, as OS que têm um contrato de gestão e se especializaram nesse EPP, talvez não tenham interesse em existir se não for para esse fim. Essas duas OS mencionadas gerenciam um grande projeto ou equipamento, estão em processo avançado de consolidação, com equipe profissional qualificada, um Conselho de Administração composto por membros de renome na sociedade e meta substantiva de captação de recursos próprios, contando ainda com elevado aumento dos recursos repassados pelo Governo: de 2006 para 2012, aumento de

12,42% para Fundação Osesp e 256% para Associação Pinacoteca, conforme consta em CG. No que se refere à natureza da ação cultural, as duas OS iniciaram a gestão dos EPP com projetos em fase avançada de consolidação, já havia um investimento prévio muito grande por parte do próprio Estado dando destaque a esses projetos dentro da política cultural, o que estabelece um ponto de partida diferenciado com relação a OS que herdam projetos menos consolidados e com menos recursos.

A Pinacoteca sofreu uma ampla reforma no final da década de 1990, quando iniciou sua gradativa transformação em um museu de arte contemporânea, comprometido com a produção de seu tempo, possui presença marcante no cenário artístico do País.

Existia um projeto [...] isso aqui não é uma organização que nasceu há dez anos, nasceu ao contrário há cem anos [...] tem uma história que nos últimos vinte ou trinta anos foi sendo aprimorada e foi ganhando uma configuração que é isso que ela é hoje, há o planejamento de um programa. (Diretor de OS 1)

Este programa vem sendo consolidado a cada ano desde quando a Pinacoteca fazia parte do quadro da administração direta, denotando um sentido de continuidade quando da transferência para a OS com a manutenção do mesmo diretor executivo. O projeto foi mantido e ampliado após a assinatura do CG, agregando aumento orçamentário, maior facilidade em captar recursos, profissionalização da equipe, com impacto positivo no planejamento e na gestão.

A continuidade é importante, independente da OS; a continuidade não precisa ser das pessoas, continuidade política, de instituições terem vida longa, principalmente instituições que são em última instância também instituições de memória, ela tem que ter sua própria memória, ela tem que saber evoluir, também não dá para cristalizar. (Diretor de OS 1)

A Associação Pinacoteca assumiu os dois museus - Pinacoteca Luz e Estação Pinacoteca, e o Memorial da Resistência desde o 1º CG assinado em 2005, fator considerado relevante para a consolidação da política, uma vez que permitiu planejar suas ações por quatro ou cinco anos – conforme contrato - com bastante antecedência para executar políticas consistentes, em vez de programas imediatistas, e investir em projetos – muitas vezes estruturais e de gestão – importantes para a organização.

transformada em OS para assumir a Osesp e a Sala São Paulo em 2005, sendo a única OS a gerenciá-las desde então. O diretor executivo era músico da orquestra e diretor da Associação de Amigos da Osesp durante todo o projeto de reformulação da orquestra, iniciado em 1997 e aprimorado ao longo dos anos, até que em 2008 recebeu a indicação pela revista Gramophone de “uma das três orquestras emergentes no mundo às quais se deve prestar atenção”76

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Mesmo antes de a Osesp ser gerenciada por uma OS, a mudança já havia sido ampla: conforme o depoimento de um músico entrevistado, o maestro Neschling “fez naqueles oito anos uma preparação para estar onde estamos hoje. Dentro desse período já tinha característica de OS”. Quando a OS surgiu para assumir a orquestra, a Sala São Paulo já havia sido inaugurada, os coros, o centro de documentação, os programas educacionais, a editora e a academia de música já estavam criados, as temporadas se destacavam pela diversificação de repertório e já tinham um orçamento negociado capaz de cumprir com as metas estipuladas.

Já o terceiro caso estudado, o Projeto Guri, era considerado um projeto estruturado e de sucesso, porém, em 2007, a pedido da SEC o projeto pedagógico foi alterado pela Associação Santa Marcelina, selecionada como OS para gerir parte do projeto por sua comprovada expertise na área. A gestão da SEC à época apostou na possibilidade de trazer ao projeto uma contribuição mais inovadora e propositiva; hoje verifica-se que essa ampla alteração acabou promovendo certa divisão entre 'dois projetos guris': a Associação Santa Marcelina gerencia o Projeto Guri na capital e região metropolitana (Guri capital) enquanto a Associação Amigos do Projeto Guri o gerencia no interior do estado (Guri interior).

Com isso, o Projeto Guri, de cunho socioeducativo, que já se encontrava de certo modo consolidado, sofreu uma reestruturação baseada na experiência que a Associação Santa Marcelina possuía na gestão de outras áreas, mais ou menos similares às do projeto; de fato, um ano após assumir o Projeto, assinou um novo CG, dessa vez para dirigir projetos oriundos de uma organização da área musical que vivenciou um traumático encerramento de suas atividades junto à SEC.

Observa-se nesse breve relato dos casos que mesmo possuindo perfil similar – solidez estrutural, grandes projetos, orçamento e possibilidade de captação de recursos – as organizações têm perfis heterogêneos. As diferenças não são muito visíveis entre a

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http://www.Osesp.art.br/portal/paginadinamica.aspx?pagina=orquestraAcesso em: 01 nov. 2012

Associação Pinacoteca e a Fundação Osesp, de fato bastante similares, mas sim em relação à Associação Santa Marcelina, por questões elencadas ao longo desta pesquisa.

A heterogeneidade entre as OS poderia ser mais evidente comparando-se as três aqui estudadas – selecionadas justamente suas semelhanças – com as várias outras desse conjunto de vinte que possuem CG assinados com a SEC – estudo que ainda pode ser executado posteriormente.

4.2 Autonomia das OS

A visão sobre a ampla autonomia que o modelo de OS confere com relação aos Poderes Executivo e Legislativo por vezes se confunde com a falsa noção de uma liberdade excessiva, principalmente tendo em vista a autonomia administrativa do aparelho do Estado, restrita às rígidas leis da administração pública. Efetivamente, o modelo dá maior liberdade de ação, mas também dá mais dispositivos para a cobrança de resultados; se tem maior autonomia,

Em compensação, seus dirigentes são chamados a assumir uma responsabilidade maior, em conjunto com a sociedade, na gestão da instituição e na melhoria da eficiência e da qualidade dos serviços, atendendo melhor o cidadão-cliente a um custo menor. (MARE, 1997 p. 13)

Essa maior flexibilidade administrativa regulada pelo binômio 'liberdade- responsabilidade' remonta ao acordo por resultado que, teoricamente, os órgãos formuladores da política pública e a organização parceira fizeram, ainda que de modo informal, para traduzir 'autonomia' em 'resultado gerando experiências voltadas à melhoria do desenvolvimento das organizações; (PACHECO, 2006) representa uma das bases conceituais do próprio modelo de OS, e vem proporcionando experiências de melhoria no desenvolvimento das organizações.

Há estudos que apontam para diversos tipos de autonomia percebidos em situações de parceria. Bouckaert e Peters (2004) as classificam em diferentes ciclos dimensionais onde as organizações circulam: as organizações, transitando entre diferentes patamares, conquistam um tipo de autonomia e, então mudam de dimensão almejando uma nova conquista. Das várias dimensões de autonomias analisadas por Bouckaert e Peters, a autonomia gerencial, a