Discussion of Findings

Segundo Rogers (1983), o estágio de implementação ocorre quando a unidade decide colocar uma inovação em uso, envolvendo mudança de comportamento e a busca por informação e assistência. A implementação envolve a transferência de decisão para as equipes da linha de frente, a participação ativa de líderes e gerentes, assuntos de recursos humanos, em especial de treinamento, os recursos destinados, a comunicação interna e colaboração externa, a capacidade de reinvenção e desenvolvimento (GREENHALGH et al., 2005).

A implementação do módulo de prescrição de enfermagem começou em 2014, com divulgação institucional do módulo, evidenciando a importância do processo de prescrição de enfermagem. Os principais envolvidos neste estágio foram a equipe de tecnologia da informação do hospital, a Ebserh e os gestores e profissionais das unidades assistenciais.

A maior parte dos profissionais de enfermagem soube da adoção do módulo, quando admitida no hospital, durante eventos de integração. Em seguida, houve a determinação de um cronograma de implementação e a distribuição de um manual sobre o funcionamento do módulo. Muitos profissionais receberam treinamentos, bem como desenvolveram competências de uso do módulo na prática e/ou com colegas de trabalho que já haviam recebido treinamentos e já usavam o módulo há mais tempo, atuando como multiplicadores. Com isso, evidenciaram- se ações de treinamento e transferência de práticas sobre o uso da tecnologia, o que remete à categoria formação ou tempo para praticar o uso do sistema proposta por Holden e Karsh (2009). Sobre isso, declarou o GUE6:

“Os meus dois rotineiros já pegam aquele enfermeiro que chegou, ‘coloca’ sentado na cadeira e já ‘treina’. (...) Olha que lindo! A gente não precisa mais esperar a informática descer. O meu rotineiro que está bem sobrecarregado, ele não precisa mais treinar, porque a colega que foi treinada passa para o colega”.

Sobre os treinamentos houve também avaliação negativa, indicando a necessidade de mais treinamentos e a reduzida equipe de treinamento. O GE2 afirmou:

“Nós precisamos de mais treinamento, porque todo mês está chegando uma equipe nova e precisam treinar ‘pra’ entrar, pra acessar, pra saber os recursos que têm dentro do módulo (...) Porque assim, só eram duas pessoas ‘no’ AGHU para fazer o treinamento no hospital”.

Com o aumento progressivo do uso do módulo, as inconsistências e dúvidas começaram a ser diagnosticadas e reportadas à unidade de tecnologia da informação do hospital, quando não resolvidas internamente pelas próprias equipes. Segundo Holden e Karsh (2009), ajustes são necessários para tornar a tecnologia mais amigável, ou seja, é necessária a customização da

81 tecnologia. Isso se tornou uma dificuldade para este hospital, visto que o módulo foi desenvolvido e suas melhorias também eram realizadas externamente. Para facilitar a solução de dúvidas, foi criado um canal de comunicação especializado em suporte de TI (Service Desk). Os gestores destacaram que a implementação do módulo se deu progressivamente por unidade assistencial, priorizando unidades que demonstravam maior facilidade para a discussão dos processos de enfermagem. Com isso, ficaram evidentes algumas políticas e procedimentos organizacionais. De acordo com Alkraiji, Jackson e Murray (2011), é importante ter políticas e procedimentos claros no que diz respeito à adoção de qualquer novo sistema. Duas unidades que receberam primeiramente o módulo, logo chegaram a ter quase 100% de uso da tecnologia, porém com as constantes substituições e rotatividade de pessoal, estas equipes foram se renovando rapidamente e grande parte dos resultados de implementação alcançados foi perdida. Neste estágio, houve ainda a destinação de recursos para aperfeiçoamento da infraestrutura tecnológica. Os usuários do módulo de prescrição de enfermagem precisam estar próximos dos computadores e das impressoras em seus setores, pois os dados dos pacientes são sigilosos. Isso implicou destinação de parte dos investimentos para o aperfeiçoamento da infraestrutura tecnológica. A disponibilidade de recursos é destacada por Rye e Kimberly (2007) como as características que afetam ou são indicativas dos recursos financeiros e humanos disponíveis para a inovação – nas condições prévias já se propôs a fusão desta categoria com a disponibilidade de recursos internos de TI, identificada por Marsan e Paré (2013). A pouca disponibilidade de recursos é um dificultador da adoção da tecnologia.

Os treinamentos e as melhorias de infraestrutura tecnológica deram o suporte necessário para que os gestores das unidades assistenciais pudessem cobrar suas equipes de enfermagem quanto ao uso efetivo do módulo, o que mostra a importância do apoio da liderança para aumentar o nível de apropriação das atividades de implantação. A cobrança para utilização efetiva do módulo também se identificou com a categoria políticas e procedimentos organizacionais, proposta por Alkraiji, Jackson e Murray (2011).

Para Lalabut, Aggeri e Girard (2012), é necessário compreender como as tecnologias interagem com as rotinas. Nesse sentido, os gestores perceberam a necessidade de esquematizar as rotinas de registro e atualização das prescrições de enfermagem no módulo, considerando as escalas dos profissionais de enfermagem. Sobre isso o GUE2 afirmou:

“É porque a gente tem equipes diferentes aqui, como o nosso regime de trabalho é diferente (...). Então, tem os enfermeiros da manhã, os da tarde e os do noturno. Então, geralmente eles não se misturam por conta da carga horária. Então, a gente definiu que ‘a manhã’ faria, ‘né’? E ‘a tarde’ começaria a atualizar os pós-operatórios”.

82 Havia também a atuação de profissionais de saúde na unidade de tecnologia da informação. Alguns problemas visíveis durante a implementação do módulo de prescrição de enfermagem foram: o conhecimento desnivelado entre os profissionais de enfermagem, demonstrando aspectos da capacidade da equipe do sistema; o baixo interesse no processo de enfermagem por parte de alguns profissionais de enfermagem e, consequentemente, a dificuldade de sensibilização destes profissionais; e o gerenciamento da mudança. A etapa de implementação teve interrupções em diversas unidades assistenciais, devido aos problemas com dimensionamento de pessoal, conforme evidenciado pelo GTI1:

“Também tive um pouco de dificuldade (...) Pediram ‘pra’ gente dar uma parada nos treinamentos por conta do dimensionamento”.

Fazendo um balanço a respeito deste estágio, houve o relato de que, apesar dos investimentos em infraestrutura tecnológica, ainda existe o problema da falta de computadores. Este estágio ainda não está encerrado, não havendo ainda uso pleno do módulo, devido às interrupções mencionadas e porque cada setor tem o seu ritmo e sua própria metodologia de trabalho, apesar das iniciativas de planejamento agregado para a etapa de implementação. O GE1 destacou que o módulo:

“Está instalado, mas ele é pouco utilizado”.

Observou-se que todos os gestores relataram o fator formação ou tempo para praticar o uso do sistema, incluindo também dificuldades no âmbito desta categoria, devido à necessidade de mais treinamentos e à reduzida equipe de treinamento. Enfim, observou-se apenas três categorias definidas a priori na etapa de implementação, a saber: canais de comunicação, customização da tecnologia – que também incluiu uma dificuldade – e formação ou tempo para praticar o uso do sistema. Buscando categorias de outros estágios do processo, houve a incorporação de dois fatores relacionados às condições prévias, a saber: disponibilidade de recursos e políticas e procedimentos organizacionais. Da etapa de conhecimento, foi incorporada a categoria capacidade da equipe do sistema, que também revelou uma dificuldade. Além disso, foram determinadas duas novas categorias, a saber: gestão da mudança e suporte interno e externo (identificado no estágio de decisão). A gestão da mudança abrange três dimensões: conteúdo – quais são as mudanças necessárias; pessoas, no que tange aos seus comportamentos e sentimentos decorrentes das mudanças; e processos, ou seja, a forma de realização das mudanças (ANDERSON; ANDERSON, 2001). Dificuldades foram identificadas no âmbito da gestão da mudança.

O Quadro 11 sintetiza as declarações dos gestores sobre a etapa de implementação, relacionando suas afirmações às categorias definidas aprioristicamente e a porteriori.

83 Quadro 11 - Categorização das declarações sobre a etapa de implementação

Declarações sobre a etapa de implementação Quais entrevistados citaram? Categorias definidas a priori Categorias definidas a posteriori Referências Desenvolvimento de competências de uso do

módulo na prática e/ou com colegas de trabalho GE1, GTI1, GTI2, GE2, GUE1, GUE2, GUE3, GUE4, GUE5, GUE6, GUE7, GUE8, GUE9 Formação ou tempo para praticar o uso do sistema Holden e Karsh (2009) Distribuição de um manual sobre o

funcionamento do módulo

Necessidade de mais treinamentos Reduzida equipe de treinamento Treinamentos dos profissionais de