Conforme visto no Capítulo 2, o modelo de Inovação Aberta baseia-se na ideia de que a criação de grandes centros de I&D internos é uma estratégia obsoleta, sendo vital obter-se conhecimento tanto de fontes internas como também externas. Nas palavras de Chesbrough (2003, p. 193) “O conhecimento aproveitável é omnipresente em muitas indústrias, e as ideias precisam ser usadas com diligência se não quiser perdê-las. (...) Essa lógica proporciona novos meios para criar valor,
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Ozman (2009) identifica outras designações do assunto de redes interorganizacionais: business group (Granovetter, 1998); network of learning (Power, Koput e Smitt-Doerr, 1996); cooperative inter-organisational
relationships (De Vem, 1994) e (Oliver, 1990); network of innovators (DeBresson e Amesse, 1991); network organisation (Miles e Snow, 1986), strategic networks (Jarillo, 1988), interfirm networks (Grandori e Soda, 1995)
72 juntamente com a necessidade continuada de reclamar uma parte desse valor”. A empresa tem que definir que recursos internos serão usados e que interações externas irá desenvolver, por meio de colaborações, alianças, spin-offs ou licenciamentos.
A crescente abertura das estratégias de inovação das empresas reflete-se no aumento da formação de alianças e redes. Neste processo de Inovação Aberta, os parceiros da empresa podem ser outras empresas (clientes, fornecedores, concorrentes) ou organizações de investigação (universidades e centros de investigação).
É neste contexto de networking crescente que são desenhadas e implementadas as estratégias de inovação na atualidade. Aqui, os gestores defrontam-se com novos desafios relacionados com decisões de escolha de parceiros, estabelecimento de objetivos para as parcerias e apropriação dos seus resultados, tal como foi descrito na seção anterior. Estes desafios são sistematizados por Vanhaverbeke et al. (2012) da seguinte forma:
1 – Seleção cuidadosa dos parceiros. A seleção do parceiro certo ou mais adequado é um fator crucial, visto que a Inovação Aberta requer a partilha de riscos, tempo e investimento tornando-se importante que o compromisso dos parceiros seja equilibrado.
2 – A gestão da rede de parceiros normalmente é realizada pela empresa que propôs o desenvolvimento em conjunto como forma de assegurar a harmonia da interação. Neste papel, a empresa central terá algumas atividades adicionais em relação às demais empresas.
3 – A sobrevivência da rede está condicionada à motivação da rede, portanto afirma-se que a rede precisa ser mantida ativa, constantemente. É importante manter o entusiasmo e instigar novos desafios.
4 – A gestão da rede (Regra 2) também implica que a empresa central observe os parceiros que não estão agindo conforme o que havia sido acordado. As empresas que não estiverem cumprindo com as regras estabelecidas pela rede, não devem permanecer.
5 – A comunicação e reporte aos parceiros da rede, associada à questão da confiança torna os negócios da rede mais ágeis. Assegurar que nenhum dos parceiros está a superfaturar preços no desenvolvimento de etapas em que possui expertise em relação ao preço praticado pelo mercado é um exemplo da situação de confiança. Além de partilhar riscos e custos, a Inovação Aberta também diz respeito a partilha de lucros de forma equitativa.
6 – Gerir o equilíbrio entre a gestão interna da empresa e a gestão externa da rede.
7 – A interação entre os parceiros poderá ser mais fácil de gerir se estes tiverem objetivos e ambições parecidas, bem como características estruturais similares (por exemplo, serem quase todos
da mesma dimensão). Isto porque, muitas vezes as PME temem interagir com empresas maiores e este fato atrapalha o ambiente de confiança entre os parceiros.
8 – A gestão da Inovação Aberta também envolve o controlo dos custos. No desenvolvimento em rede, os diferentes parceiros trabalham especificamente em alguma parte do projeto e assim têm o olhar apenas para um pedaço do projeto. Compete à empresa central ter a visão geral do projeto, definir prioridades e manter os custos sob controlo.
9 – Documentar e registar cada atividade do projeto de inovação também são tarefas para a empresa responsável pela gestão da rede. Com o passar do tempo, a empresa central terá um conhecimento mais aprofundado sobre as competências que cada parceiro possui e isso poderá facilitar a gestão da rede ou de outras redes futuramente.
10 – Por fim, gerir tensões e problemas na rede de forma proativa. Comunicação acessível e reuniões de acompanhamento podem evitar este tipo de situações.
É interessante observar que este ambiente colaborativo tem influenciado também as políticas de financiamento público de diversos países no sentido de oferecer programas para projetos colaborativos entre universidades e empresas, bem como convênios entre países. Conforme mencionado por Valk, Chappin e Gijsbers (2011, p.25) “(...) in a recent Policy Brief of the OECD, the potential for innovation depends on how well knowledge circulates and how well the system is connected: policies to foster or enable the development of world class clusters and networks are thus of growing importance”
De acordo com Chiaroni, Chiesa e Frattini (2010) as evidências empíricas sugerem que a implementação do modelo aberto depende do estabelecimento de redes interorganizacionais com a presença de diversos atores externos (universidades, institutos de investigação, fornecedores, clientes, etc). E neste sentido, Laursen e Salter (2006) identificam duas variáveis importantes para o processo de composição das redes:
Magnitude das buscas para integração de atores, determinadas pelo número de canais que a empresa utiliza.
Profundidade da procura por potenciais parceiros para compor a rede, que será determinada para a formação de uma rede diversificada de atores.
Por fim, estas duas variáveis são importantes para a formação das redes e consequentemente auxiliam na adoção do modelo de Inovação Aberta pelas empresas, reconhecendo-se a absorção do conhecimento como propulsor da motivação para o trabalho colaborativo. O estudo de Dittrich e Duysters (2007) ao analisar os padrões globais da indústria de TIC observa que as redes de inovação ocorrem e evoluem ao longo do tempo. Esta situação pode ter a sua explicação pelo ambiente de grandes mudanças tecnológicas que as empresas enfrentam, as relações que iniciam através dos
74 processos de Exploration tendem a evoluir em termos de confiança e comprometimento entre os atores, características do processo de Exploitation.
No entendimento de Zeng, Xie e Tam (2010), a complexidade dos processos de inovação é considerada um dos principais fatores para o crescimento da utilização das redes com base na análise empírica por eles realizada. A análise centrou-se em 137 PME de manufatura localizadas em território chinês, explorando as diversas redes de cooperação e a relação com a performance de inovação. Os resultados evidenciaram uma correlação positiva entre a cooperação entre as empresas, a cooperação entre organizações de investigação e também com instituições intermediárias com a performance destas empresas de pequena e média dimensão. No entanto, a cooperação com agências governamentais não revelou qualquer impacte significativo na performance destas mesmas empresas. A principal conclusão do referido estudo é de que a interação com outras empresas/ organizações, clientes e fornecedores têm ganhado cada vez mais um papel distinto no processo de inovação.
Estes desafios remetem igualmente para a necessidade de organização da interação com o ambiente externo e reforço da capacidade de gestão de redes de colaboração. Aqui, como mencionado a identificação dos parceiros chave para os projetos que serão executados pelas empresas é uma competência importante da empresa, bem como ter maturidade para se relacionar com atores externos e saber reger o processo colaborativo. Este tipo de avaliação poderá moldar as futuras estratégias da empresa, saber direcionar os seus esforços para os processos que possuem expertise e obter conhecimento de fora quando não for estrategicamente competitivo desenvolver internamente. Este tipo de competência é observada no estudo de Dittrich e Duysters (2007, p. 520) que analisa a formação de redes de colaboração da empresa Nokia durante o período de 1985-2002. Os autores concluem que a sua evolução ao longo dos anos têm sido marcada por uma estratégia de incorporação de rede local e internacional no seu processo de inovação. “(... )Nokia has many relationships of this kind and also has many R&D aliances with competitors, Nokia effectively uses an open innovation strategy in the development of new products and services and in setting technology standards for current and future use of mobile communication applications”. Além disso, é percebida uma transformação na relação com os seus fornecedores, passando estes a ter um papel mais participativo e assim diminuindo as fronteiras entre estes e a Nokia. Este tipo de relação é característico da relação identificada por Granovetter (1982) na qual existe confiança e e partilha de informação, muito além da existência de um contrato formal entre os atores envolvidos.
3.3 Redes de Colaboração/ Parcerias no Desenvolvimento e Comercialização de novas