Det institusjonelle perspektivet

Segundo BROWNING (2000), no PDP o valor é agregado pela produção de informação útil, e o desperdício reside menos em fazer atividades desnecessárias e mais em fazer atividades necessárias utilizando informação errada, resultando em retrabalho. Para CHASE (2001), as atividades do PDP devem gerar informação capaz de reduzir o nível de risco e incerteza do projeto, tendo como entrada a informação gerada pelas atividades anteriores e agregando informação nova que será utilizada pelas próximas atividades. A visão desse autor é ilustrada pela figura 2.18.

Assim, em um processo iterativo como o PDP, obter a informação certa, no lugar certo e no momento certo é o fator mais importante para a agregação de valor, e neste contexto é muito importante a existência de uma perspectiva sistêmica (modelo de processo) na qual as atividades do PDP trabalhem juntas, já que fazer apenas as atividades necessárias não é suficiente para maximizar a agregação de valor (BROWNING, 2000).

Fonte: CHASE (2001).

FIGURA 2.18 – Criação de valor através da geração de informação. Atividade 1 Info Risco Atividade 2 Info Risco Atividade n Info Risco Recursos Recursos Recursos Tem p o Valor Produto Final $$

MORGAN & LIKER (2006) afirmam que o PDP é acima de tudo um fluxo de informações entre diversos especialistas. Se a comunicação pára, o fluxo pára, e o desenvolvimento pára.

CLARK & FUJIMOTO (1991) destacam que uma comunicação intensa e bilateral é fundamental para a solução de problemas, que as pessoas envolvidas no PDP devem ter habilidades para comunicação dentro dos times, com os demais especialistas funcionais, com os demais grupos funcionais e até mesmo com outras organizações, e que estruturas matriciais e o desenvolvimento simultâneo exigem um alto nível de comunicação.

SOBEK, citado por BALLÉ & BALLÉ (2005) e MORGAN & LIKER (2006), afirmam que na Toyota a responsabilidade pela busca da informação é de quem dela necessita, e que os membros do time de desenvolvimento devem obter (ou puxar) a informação necessária, quando necessária e na quantidade necessária.

Isto implica que para obter informação relevante e correta, todos devem ter liberdade para falar com qualquer pessoa dentro e fora da organização. Para tanto, conforme abordado mais a frente neste capítulo, prioriza-se a comunicação escrita e padronizada na forma de relatórios A3.

Para decisões que envolvem um grande número de pessoas de diferentes áreas funcionais, a Toyota emprega um processo de três estágios (SOBEK, citado por BALLÉ & BALLÉ, 2005):

1. Inicia-se com uma ou mais rodadas de troca de informações por escrito; 2. Se o problema persistir, realiza-se uma reunião frente-a-frente;

3. Se ainda persistir, o grupo reúne-se com o engenheiro chefe.

Para BALLÉ & BALLÉ (2005) uma evidência desta comunicação puxada é a liberação dos desenhos detalhados em pequenos lotes na medida em que são completados, e não em um único lote apenas quando todo o projeto estiver concluído. Isto permite que a engenharia de manufatura inicie antecipadamente o desenvolvimento do processo e trabalhe de forma nivelada.

2.2.7.3 Melhoria Contínua

Processos padronizados são uma característica marcante da filosofia Toyota, e a melhoria contínua só é possível graças a este alto nível de padronização. Entretanto, os padrões devem ser encarados não como limites, mas como o que há de melhor hoje, e que deverá ser melhorado amanhã. Segundo esta visão, deve-se primeiramente padronizar e estabilizar o processo antes que o aperfeiçoamento contínuo possa ser efetuado (LIKER, 2004). A Toyota se refere aos padrões e melhores práticas vigentes como contramedidas, pois considera que os mesmos não são soluções definitivas, mas apenas temporárias até que outras melhores sejam encontradas (SPEAR & BOWEN, 1999).

SPEAR & BOWEN (1999) afirmam que a administração científica empregada pela Toyota exige que um método rigoroso de solução de problemas seja empregado para a realização de qualquer mudança, e que ao invés de criar um ambiente de comando e controle, este rigor científico estimula o engajamento e a experimentação. Esta forma de administração é denominada por ADLER (1999) de “burocracia habilitadora”, a qual resulta da fusão entre uma estrutura técnica burocrática e uma estrutura social habilitadora, onde funcionários capacitados criam e utilizam regras e procedimentos (melhores práticas) como ferramentas, a hierarquia age como orientadora e apóia a aprendizagem. Para PIERCE & DELBECQ (citados por FUNK, 1993), a combinação entre estruturas orgânicas e burocráticas facilita a inovação, a primeira contribuindo para o surgimento de novas idéias e a segunda contribuindo para a implementação.

A forma com que a Toyota realiza estes ciclos de melhoria contínua seja no PDP, na manufatura ou em qualquer outro processo, é descrito de forma similar por vários autores.

SPEAR & BOWEN (1999) afirmam que a Toyota capacita e disciplina as pessoas quanto à utilização dos padrões vigentes ao mesmo tempo em que as responsabiliza pela melhoria destes padrões. Além disso, os problemas devem ser resolvidos no nível hierárquico mais baixo possível e sempre de acordo com o método científico, que consiste em uma avaliação detalhada da situação atual, a identificação da causa raiz e a elaboração de um plano de ação que é um teste experimental da mudança proposta.

Para WARD (2003), o processo de melhoria contínua (kaizen) da Toyota, ilustrado pela figura 2.19, segue um método padronizado de solução de problemas que o autor batizou de LAMDA (iniciais em inglês para olhar, perguntar, modelar, discutir e agir). Este método tem início com a observação prática e entendimento da situação atual (genchi genbustu); em seguida busca-se a causa raiz do problema (cinco porquês); a partir daí formula-se diferentes alternativas de solução utilizando formas de comunicação padronizada (relatórios A3) e discute-se as mesmas com todos os envolvidos ou afetados pela mudança até que haja consenso (nemawashi); finalmente, a melhoria é implementada e torna-se o novo padrão (contramedida) vigente, havendo ainda uma avaliação final e reflexão sobre os resultados propostos versus alcançados e as lições aprendidas (hansei).

Fonte: WARD (2003).

LIKER (2004) e MORGAN & LIKER (2006) afirmam que na verdade a abordagem sistemática e científica para melhoria contínua empregada pela Toyota nada mais é do que uma variação do Ciclo de Deming (PDCA). Ela testa, avalia, padroniza, melhora e re-testa meticulosamente segundo o ciclo PDCA. Portanto, ela padroniza as melhores práticas atuais, e na medida em que acumula novas informações e experiências, estas são usadas para modificar o estado atual e regenerar as melhores práticas. Dentro de um programa de desenvolvimento de produto, cada fase é um mini ciclo PDCA, e o programa como um todo é um grande PDCA.