Den komplette modellen

Caldas e Wood Jr. (2000, p.11) reconhecem as melhorias que o ERP pode trazer às organizações, mas entendem que acima de tudo

a implementação de um ERP envolve na verdade um amplo processo de transformação organizacional com implicações no modelo de gestão, na estrutura organizacional, na cultura e estilo gerencial e particularmente nas pessoas.

Mendes e Escrivão Filho (2002, p.279) defendem que “a implantação de um ERP é um processo de mudança organizacional e não de tecnologia.” Assim, para obter sucesso, as empresas precisam mudar suas formas de operação e “propor modificações visando à potencialidade da tecnologia que será instalada, sempre em consonância com a visão estratégica.”

Tanto as empresas fornecedoras, quanto as consultorias, perceberam que a implantação de um ERP era muito mais complexa do que a simples implantação de um software, e que a grande dificuldade devia-se “em particular à mudança cultural de visão departamental para a visão baseada em processos” (SOUZA; ZWICKER, 2003, p.9).

Na pesquisa realizada por Saccol et al. (2003) sobre impa ctos causados pelo ERP, identificaram-se três tipos de mudanças: tecnológicas, estruturais e comportamentais.

As mudanças tecnológicas dizem respeito: a unificação da linguagem , unificação das informações, evitando os erros que ocorriam por dados contradi tórios, redução da dependência de outros departamentos para a geração da informação , transferência da responsabilidade da geração de informações para o usuário , o que levou as pessoas a explorarem mais o sistema e a descobrirem novas potencialidades. Isso transferiu da TI para o usuário a responsabilidade sobre a informação.

Um exemplo do impacto da mudança tecnológica é o fato de o ERP centralizar as informações em uma base de dados. Ao integrar todas as operações da empresa as questões de manutenção, paralisação para atualização do sistema, ajustes na parametrização,

passam a exigir extensas rodadas de negociação com a comunidade usuária e muitas vezes deixam o departamento de TI na linha de fogo entre alterações urgentes, requeridas por um departamento , que não podem ser implementadas devido a procedimentos de outro departamento. (SOUZA, 2000, p.53).

Assim, atividades que eram simples em um ambiente de sistemas departamentais passam a demandar uma complexa gestão.

Saccol et al. (2003) identificaram também que as técnicas de gestão e processos de trabalho também foram afetadas, pois com a possibilidade de monitoramento dos processos e rastreabilidade das informações ficou mais fácil identificar erros e a sua origem de forma mais rápida. Isso levou a haver uma maior participação conjunta na solução dos problemas.

Identificaram ainda, que o ERP permitiu a adoção de novas técnicas gerenciais (estas embutidas na ferramenta) que alterou o planejamento e uma mudança conceitual nos processos produtivos (SACCOL et al., 2003).

A mudança no perfil do trabalho foi outra mudança identificada, na qual o tempo que era despendido na geração, coleta e consolidação dos dados, passou a ser usado para a análise e atividades gerenciais. Mudanças estruturais dizem respeito a um reordenamento ou acúmulo de algumas funções, criação de novos cargos, mudança na

hierarquia e remanejamento interno das pessoas em função das qualificações necessárias para realizar certas tarefas.

O grau de formalização foi outra mudança estrutural significativa, o que permitiu que as informações não pertencessem mais a pessoas, mas à organização.

As mudanças comportamentais reportam-se as mudanças que ocorreram no nível de responsabilidade das pessoas. Ao passarem a ser responsáveis pela alimentação das informações que iriam usar a preocupação com a veracidade e precisão aumentaram, além de uma preocupação do reflexo da sua atividade em toda a organização. O aumento da autonomia foi outra mudança comportamental percebida.

Em relação às pessoas foi exigida uma maior disciplina em função da necessidade de manter o sistema atualizado, além de uma cobrança para que o trabalho em grupo fosse valorizado em virtude de que qualquer alteração no sistema pode impactar em várias áreas. A agilidade foi outra mudança, visto que às informações passaram a estar disponíveis em tempo real.

O trabalho de Ludmer e Falk (2007) versou sobre a relação entre o conhecimento organizacional e o ERP e identificou forte mudança no perfil das pessoas, como por exemplo, nos profissionais de TI. Como as mudanças no ERP eram muitas vezes ajustes nos processos demandava outro perfil profissional. Daí,

há uma mudança substancial na atividade profissional de TI, de desenvolvimento da tecnologia para o desenvolvimento de negócios [...] as habilidades necessárias do pessoal de TI mudam e estes precisam de um conhecimento mais profundo da cultura e do contexto dos negócios da companhia. (LUDMER; FALK, 2007, p.152).

Esta mudança leva os profissionais a saírem das empresas ou serem substituídos pelo que eles chamam de analistas de negócios, “com habilidades de combinação do conhecimento do pacote ERP e negócios” (LUDMER; FALK, 2007, p.152).

Também foram identificadas mudanças nos profissionais das áreas de negócios, pois com o acesso a ferramentas de melhor potencial analítico passam a ser valorizadas habilidades mais analíticas. O ambiente para estes profissionais tornam -se mais complexos devido à necessidade tanto de conhecimento técnico quanto de negócios, pois demandou análises mais abrangentes.

et al. (2003) e Ludmer e Falk (2007), pois evidenciam que não há uma resposta única em um processo de implantação de um ERP.

Por exemplo, Saccol et al. (2003) identificaram um maior relacionamento entre as áreas, enquanto que Ludmer e Falk (2007) identificaram um grande reforço na departamentalização fruto de problemas de natureza política .

Ludmer e Falk (2007) identificaram o ERP como um “tecnocrata” q ue introduziu controles e centralização excessivos e retirou autonomia, enquanto a outra pesquisa identificou que o ERP trouxe maior autonomia e acesso democrático às informações.

Caldas e Wood Jr. (2000) são enfáticos ao afirmarem que se as empresas não tiverem a clareza de que o processo de implantação de um ERP trata-se de um processo organizacional, estas reduzem o potencial de transformação organizacional que o processo pode causar, ou ainda pior, podem conduzir a implementação do ERP a um interminável processo de pequenas mudanças de modo a ajustar a empresa ao software. Entende-se ser um contrassenso não encarar o ERP desta forma, visto que seu objetivo é melhorar os processos organizacionais e a tomada de decisão.

Desta feita, é relevante analisar o processo de implantação do ERP de modo a fornecer elementos as organizações sobre a melhor maneira de fazê -lo de forma a minimizar os efeitos negativos e potencializar os seus benefícios. É o que se discute no próximo capítulo.

4 IMPLANTAÇÃODE ERP

Neste trabalho o processo de implantação deve ser entendido como todos os processos, ações e fatores que devem ser considerados para que um sistema ERP seja introduzido em uma organização, preferencialmente de forma exitosa.

Entende-se porém, que o processo de implantação de um ERP passa por diversas fases que vão desde a decisão de escolha até o seu uso. Em cada uma das etapas existem cuidados e decisões que devem ser tomadas para garantir o sucesso do projeto (ZWICKER; SOUZA, 2003; MOTWANI et al., 2005).

Discute-se assim neste capítulo sobre os cuidados e estratégias que devem ser observadas para uma implantação bem sucedida de um ERP, apresentando inicialmente o conceito de fatores críticos de sucesso (FCS) e seu uso no processo de implantação. Em seguida trata-se do processo de implantação desde a sua seleção até o seu uso, com ênfase na etapa de implementação, onde aborda -se estratégias e cuidados necessários.