O Performance Prism foi desenvolvido na Cranfield School of Management em
Londres, tendo Andy Neely como seu principal pesquisador. Neely, Adams e Crowe (2001) apresentam este modelo como sendo um modelo de medição de segunda geração desenhado para apoiar na seleção de medição de desempenho o processo vital de se escolher as medidas certas.
Para Neely e Adams (2005, p. 41) três premissas sustentam o conceito holístico do modelo de gestão e medição de desempenho denominado Performance Prism
Primeiro, não é mais aceitável (ou mesmo possível) para organizações focarem somente nas necessidades de um ou dois de seus stakeholders, geralmente acionistas e clientes, se quiserem sobreviver e prosperar no longo prazo. Em segundo lugar, uma estratégia de organização, processos e capacidades devem ser alinhadas e integradas entre si se a organização quer estar melhor posicionada para entregar valor real a todos os seus stakeholders. Terceiro, as organizações e seus stakeholders têm de reconhecer que suas relações são recíprocas, os stakeholders tem que contribuir para as organizações bem como receber delas alguma coisa.
Estas premissas fazem com que se identifiquem alguns pontos-chave de aprendizado neste modelo.
Conceito de Stakeholder: todos os negócios têm que gerenciar suas relações com cada um de seus stakeholders enquanto incrementa o valor para o acionista. Reciprocidade de relações com os stakeholders: a mensagem chave é que para
cada stakeholder existe um “quid pro quo”9: o que esta organização quer e
necessita dos stakeholders como o que os stakeholders querem e necessitam desta organização.
Alinhamento de estratégias, processos e capacidades: Estas dimensões necessitam estar ligadas entre si para a compreensão de como elas ajustam-se juntas em direção a satisfazer as demandas e necessidades dos stakeholders e da organização.
Medidas: a mensagem-chave é que é preciso constantemente questionar o que é medido. Manter ativa esta questão: O que a organização precisa? Porque ela precisa? A organização precisa avaliar constantemente, querendo ou não, as medidas são as certas para a organização. E se não forem, é preciso encontrar uma forma de se livrar delas para que não se desperdice tempo e esforço na coleta de dados que ninguém está usando. Em suma, precisa-se praticar a “metricidade” (ou seja, não deixar que qualquer medida persista além de seu ciclo de vida natural e útil).
Comunicação: Pessoas necessitam de clareza. Elas necessitam compreender o que são as prioridades-chave na organização. Elas precisam de consistência.
9Termo em latim que significa “tomar uma coisa por outra”. Nos países latinos significa “uma confusão ou
engano”. Já nos países anglo-saxônicos evoluiu para “troca de bens e serviços” ou “troca de favores” que é a empregada neste texto para manter aderente ao pensamento dos autores citados. (HOUAISS, 2009 e Site WikiPédia).
Gestores precisam consistentemente reforçar as medidas daquele tópico e consistentemente encorajar as pessoas a tomarem medidas de ações para a melhoria de desempenho diante deles.
Tendo as premissas e esses pontos-chave por suporte, Neely e Adams (2005) descrevem que este modelo trabalha com cinco perspectivas inter-relacionadas que apresentam questões vitais específicas:
Satisfação do stakeholder: quem são os stakeholders chave da organização e o que eles demandam e necessitam?
Contribuição do stakeholder: O que a organização demanda e necessita de seus
stakeholders sobre uma base recíproca?
Estratégias: Quais estratégias a organização precisa pôr em ação para satisfazer as demandas e necessidades de seus stakeholders enquanto satisfaz seus próprios requisitos da mesma forma?
Processos: Quais processos a organização necessita colocar em ação para habilitar-se na execução de suas estratégias?
Capacidade10: Quais capacidades que a organização necessita pôr em ação para permitir operar seus processos?
A sua representação é na forma de um prisma para indicar que as medidas de desempenho são elaboradas sob as cinco perspectivas relacionadas. A Figura 18 fornece uma representação do modelo e seu fluxo de desenvolvimento, no qual observa-se o destaque dado aos stakeholders.
O processo de desenvolvimento deste modelo passa por 5 passos:
Passo 1: Identificação dos stakeholders, das duas demandas e necessidades bem como suas contribuições para o negócio;
Passo 2: Identificação das estratégias, processo e capacidades que a organização precisa ter em ação para satisfazer as demandas e necessidades de cada um de seus stakeholders. Desenvolvendo o mapa de sucesso para cada um deles.
10 O termo capacidade aqui se refere à organizational capabilities, a qual é definida como a habilidade e
capacidade de uma organização expressada em termos de seus (1) recursos humanos: seu número, qualidade, conhecimento e experiência, (2) recursos físicos e materiais: máquinas, propriedades, edificações, (3) recursos financeiros: capital e crédito, (4) recursos de informação: Base de dados e conhecimento, e (5) recursos intelectuais: direitos autorais, patentes, design etc.
Passo 3: Tendo sido desenvolvido o mapa de sucesso para cada stakeholder e identificadas as ligações entre eles, desenvolver um único mapa de sucesso para todo o negócio da empresa o qual endereça todas as questões postas no modelo
Performance Prism.
Passo 4: Levantar quais questões poderiam responder as prioridades de desempenho elencadas nos mapas de sucessos desenvolvidos. Uma vez que as questões certas tenham sido identificadas, pensar sobre o que deve ser medido. Passo 5: Focar em quais medidas são requeridas, e que dados são necessários,
para responder as questões que foram identificadas no passo 4. O resultado final será um conjunto de medidas que mapeada sobre as questões específicas que a equipe tinha identificado.
FIGURA 18. SMD - Modelo do Performance Prism Fonte: adaptado de Neely, Adams e Crowe (2001).
As características deste modelo trazem em seus conceitos e estrutura termos que são facilmente compreendidos nas PMEs, bem como a sua complexidade pode ser minimizada reduzindo os aspectos avaliados em cada dimensão. Como o Performance Prism possui uma estrutura dinâmica, a cada ciclo de reavaliação do sistema, novos aspectos podem
ser incorporados até se tornar um sistema abrangente. Esta questão é importante quando se leva em conta a necessidade de realizar mudanças culturais nas organizações onde se quer implantar um SMD, principalmente nas PMEs.