Delvis kvalitativ og delvis kvantitativ grense

A relevância do “follow-up”, embora já tivesse sido mencionada no estudo anterior, nesta investigação foi a categoria que surgiu com maior frequência, tendo-se seguido a importância dos supervisores diretos. Esta última constitui-se com uma informação nova deste estudo, tendo assumido também uma frequência elevada. Neste caso, os docentes consideraram que não são somente os líderes em termos gerais que assumem um papel fundamental para a comunicação que se estabelece nas organizações, como também os supervisores diretos. Este aspeto poderá estar relacionado com aquilo que tem vindo a ser defendido por alguns autores, uma vez que tem vindo a verificar-se que os atores organizacionais que ocupam uma posição central nas suas equipas e que poderão ser, informalmente, nomeados por “Team Leaders” podem ser potenciais promotores ou inibidores dos comportamentos de voz (Detert & Trevino, 2010; Venkataramani et al., 2016). Esta categoria assumiu um forte contributo teórico, uma vez que está relacionada com um dos objetivos desta tese (i.e., perceber em que medida o clima de comunicação entre colaboradores e chefias diretas influencia algumas atitudes e comportamentos dos colaboradores).

Como os superiores assumem um papel central, é necessário que os mesmos sejam formados ao nível da comunicação. Esta informação diverge, em parte, com os dados da investigação portuguesa, uma vez que, neste caso, especificou-se a formação dos supervisores e no caso do estudo anterior se considerou a formação de todos os envolvidos. Este dado assumiu, também, um forte contributo teórico para esta investigação, uma vez que apesar de ser abordada a importância dos supervisores para a comunicação organizacional, não foi tida em conta a necessidade da sua formação ao longo do enquadramento teórico. Consegue perceber-se, então, que os peritos espanhóis frisam ainda mais a importância das lideranças no seio organizacional, especificando as suas necessidades.

A adequação ao interlocutor e a relevância do planeamento já haviam sido abordadas anteriormente. Porém, importa frisar que, na adequação ao interlocutor, os peritos espanhóis referiram-se mais aos interlocutores como públicos e a questão da relevância do planeamento surgiu com uma frequência superior no estudo português.

A delimitação de objetivos foi outro dado que não havia sido mencionado anteriormente, sendo que neste caso se defendeu a necessidade de serem criados objetivos

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que fossem convergentes a todos os atores organizacionais aquando da aplicação da comunicação organizacional, sugerindo-se uma interdependência dos “stakeholders”. Estas informações vão ao encontro daquilo que Greenwald (2008) defendeu em relação à definição de Organização: “um conjunto de indivíduos que trabalham sob um sistema

definido de regras, procedimentos e relações, de forma a atingir objetivos e metas identificáveis” (p. 6).

A transparência foi referida da mesma forma que havia sido no estudo anterior. Porém, a adequação ao contexto, categoria que havia sido mencionada com maior frequência no estudo português, apresentou neste caso uma frequência mais reduzida. A complexidade do processo inerente à concretização da comunicação também foi frisada pelos participantes espanhóis, assim como o “Gap” que existe entre a teoria e a prática, sendo que este último apresentou uma maior frequência na investigação realizada em Portugal.

De acordo com os “experts” espanhóis, a comunicação organizacional remete para resultados intangíveis, sendo de cariz mais qualitativo do que quantitativo. Este aspeto não havia sido abordado pelos peritos portugueses, constituindo-se como uma informação nova e como um importante “input” teórico, uma vez que ainda não existem muitas informações sobre isto na literatura. Apesar disso, sabe-se pela dimensão anterior que a comunicação remete para atitudes e comportamentos dos colaboradores (e.g. comportamentos de voz; confiança) que são, muitas vezes, dados qualitativos e mais difíceis de medir.

As categorias referentes à existência de um departamento de comunicação e de um diretor de comunicação para a gestão e para as tomadas de decisão tratam-se de categorias que envolvem informações novas para este estudo. Por um lado, não haviam sido abordadas pelos peritos portugueses. Por outro lado, a revisão de literatura aponta, muitas vezes, para o interesse em estudar o papel das lideranças e das chefias, a um nível geral, e não especificamente para os departamentos e diretores de comunicação (e.g. Steele & Plenty, 2015).

O facto de a comunicação permitir uma gestão mais eficaz das equipas também foi abordado neste estudo, embora tivesse apresentado uma maior frequência comparativamente à investigação realizada em Portugal (i.e., em que esta categoria apareceu em último na tabela de frequências).

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A existência de poucos recursos para a aplicação da comunicação organizacional foi outro aspeto referido, tal como na investigação portuguesa.

Também os “experts” espanhóis consideraram fundamental a inclusão de todos os níveis hierárquicos nos processos de comunicação, embora tivessem considerado, também, que existe uma acentuada hierarquização das organizações. Portanto, não é somente em contexto português que se verifica uma reduzida partilha de poder entre os atores organizacionais.

A questão da multidireccionalidade da comunicação e da necessidade de adequar a mesma ao tipo de liderança foram mais dois aspetos frisados pelos entrevistados, tal como já havia sido abordado no estudo anterior. Porém, a adequação ao tipo de liderança foi abordada no sentido de cargos intermédios, algo que não havia tido em conta no estudo português. Mais uma vez se verificou o apelo aos chamados “Team Leaders” e à sua importância para a comunicação que se estabelece entre os atores organizacionais (e.g. Detert & Trevino, 2010).