Slutninger

A resistência à aplicação da avaliação 360º foi o aspeto mais mencionado pelos docentes espanhóis. Neste caso, verificou-se uma frequência menor na investigação concretizada em contexto português, embora os entrevistados portugueses e espanhóis tivessem definido esta categoria da mesma forma.

Os peritos espanhóis mencionaram que a avaliação de desempenho a 360º é, tendencialmente, um tipo de avaliação que deverá operar no futuro e estar presente na maioria das organizações, aspeto que não havia sido abordado pelos “experts” portugueses, constituindo-se este como um dado inovador e importante em termos de contribuições práticas. Isto porque se denota a necessidade de implementar este tipo de avaliação, contornando-se possíveis barreiras de alguns métodos mais tradicionais. Já no ano de 2013, Bracken e Church defendiam que um grande número de organizações utilizava a avaliação 360º como parte dos seus sistemas de avaliação, sendo esta importante para tomar decisões relacionadas com: o planeamento das tarefas, a seleção de colaboradores e o desenvolvimento dos membros organizacionais. Mais uma vez, se torna possível perceber que os estudos realizados no contexto norte americano têm maior convergência com o contexto espanhol do que com o contexto português.

Para além do facto da avaliação 360º imperar no futuro, a necessidade de adaptar os instrumentos a este tipo de avaliação foi outra questão acrescentada neste estudo, sendo

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que cada avaliador deverá ter um instrumento diferente, de acordo com o poder que assume na organização. Este dado vai ao encontro de estudos anteriores que defendem que em termos da sua aplicação, a avaliação 360º envolve um conjunto de questões que deverão ser consideradas, nomeadamente a escolha do instrumento a utilizar, contendo escalas que sejam claras. (e.g. Atwater & Brett, 2006; Bracken & Rose, 2011; Espinilla

et al., 2011).

Ainda em relação a informações novas deste estudo, os docentes universitários espanhóis frisaram a necessidade de se recorrer a uma empresa externa aquando da aplicação da avaliação 360º, para uma maior imparcialidade dos resultados. Estes dados não se encontram na esteira da literatura da especialidade. De acordo com investigações anteriores recorre-se a um facilitador, também designado por mentor e/ou “coach” que participa com os avaliados em sessões de “follow-up” em que são discutidas formas de melhorar o desempenho futuro (e.g. Atwater & Brett, 2006; Letchfield & Bourn, 2011; Richardson, 2010), não se considerando por isso uma empresa externa.

A necessidade de formação dos avaliadores foi um aspeto mencionado muitas vezes pelos “experts” portugueses. Esta categoria também surgiu neste estudo e foi definida da mesma forma, embora com uma menor frequência. Já havia sido concluído anteriormente que esta informação confirma dados provenientes de investigações anteriores que defendem a formação dos avaliadores os torna melhores observadores e repórteres (Bracken & Rose, 2011; Kline & Sulsky, 2009). Por sua vez, a relevância de adequar a avaliação ao tipo de organização, nomeadamente, à sua estrutura e ao setor foi outra categoria mencionada em ambos os estudos.

Finalmente, a categoria que surgiu com uma menor frequência na investigação realizada em contexto espanhol foi a complexidade inerente a todo o processo de avaliação de desempenho a 360º. Esta categoria havia sido a categoria mencionada mais vezes pelos “experts” portugueses. Este aspeto pode dever-se ao facto deste tipo de avaliação já ser aplicado em Espanha há mais tempo e em Portugal se encontrar ainda numa fase de adaptação e, por isso, com uma maior quantidade de processos burocráticos associados.

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4.3.5. Perceções de Peritos Espanhóis sobre a Relação entre a Avaliação 360º e a Comunicação Organizacional

Relativamente às perceções sobre a relação entre a avaliação 360º e a comunicação organizacional, verificou-se que o facto deste tipo de avaliação possibilitar um “feedback” mais abrangente foi o aspeto mencionado mais vezes pelos entrevistados. Esta informação vai ao encontro daquilo que tem vindo a ser defendido por alguns autores, na medida em que a avaliação 360º é facilitadora da comunicação que se estabelece entre os diferentes atores organizacionais, promovendo um maior número de perspetivas (Mamatoglu, 2008).

Seguiu-se a categoria referente à voz ativa dos colaboradores, categoria essa que assumiu especial relevância, pois será inserida no Modelo Teórico de Análise desta tese e está diretamente relacionada com os objetivos da mesma (i.e., serão analisados os comportamentos de voz dos colaboradores). De acordo com os peritos espanhóis, a concretização da avaliação 360º possibilita uma voz mais ativa dos colaboradores. Este aspeto tem vindo a ser mencionado em estudos anteriores, uma vez que se sabe que avaliação 360º é facilitadora de uma comunicação horizontal, pois através da sua aplicação as perceções de poder tendem a modificar-se (i.e., mais partilha de poder) (Mamatoglu, 2008).

A comunicação eficaz do líder já havia sido abordada na investigação concretizada em contexto português. Neste caso, ela apareceu com uma menor frequência (i.e., havia sido a primeira da tabela de frequências no estudo português), embora, mais uma vez, se constitua como muito pertinente, pois também fará parte do Modelo Teórico de Análise (i.e., será analisado o clima de comunicação entre chefias e subordinados). Estas diferenças culturais entre Portugal e Espanha podem dever-se ao facto de as empresas em Portugal serem mais fortemente hierarquizadas quando comparadas com as organizações espanholas. Esta forte hierarquização poderá levar os peritos a terem em consideração a necessidade de formar os líderes em termos de comunicação, promovendo uma maior comunicação de suporte.

Finalmente, a transparência foi a categoria que surgiu com menor frequência neste estudo, tal como no estudo português. Mais uma vez, os peritos espanhóis consideraram que a aplicação da avaliação 360º promove uma maior transparência no seio organizacional.

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