Kapittel 3 Hvordan har helse- og omsorgstjenestetilbudet
3.4 Dekningsgraden av institusjonsplasser og hjemmetjenester for
A caracterização dos processos de criação, disseminação e uso do conhecimento permitiu definir a abordagem da gestão do conhecimento adotada e servirá como ponto de partida para identificar e analisar as práticas que facilitam a condução destes processos.
Estas práticas são compreendidas por Coombs e Hull (1998) como rotinas organizacionais, podendo ser definidas como qualquer ação que reúnem as seguintes características:
• são executas regularmente;
• baseiam-se em padrões formais ou informais de trabalho; • podem, ou não, possuir um suporte tecnológico;
• possibilitam a criação, disseminação e uso do conhecimento; e • facilitam o alcance dos objetivos da organização.
Reforçando este entendimento, Feldman e Pentland (2003) argumentam que estas rotinas organizacionais referem-se a padrões repetitivos de ações interdependentes, realizadas por múltiplos membros organizacionais envolvidos na realização das tarefas e processos.
Portanto, essas rotinas ou práticas da gestão do conhecimento caracterizam a forma como uma organização promove a interação das pessoas, com processos organizacionais e tecnologias (BHATT, 2001). E ainda, podem ser agrupadas segundo diversos critérios ou tipologias, apresentados por pesquisas como Coombs e Hull (1998), Bhatt (2001), OECD (2003), Batista et. al. (2005), OKA (2006), Singh et. al., (2006), Zaim, Tatoglu e Zaim (2007), Oliver (2008) e Pee e Kankanhalli (2009).
A tipologia referenciada no estudos de Bhatt (2001) e Pee e Kankanhalli (2009), por exemplo, permite agrupar as práticas da gestão do conhecimento em três categorias:
• pessoas – práticas relacionadas aos aspectos de recursos humanos;
• processos – práticas ligadas à estruturação dos processos organizacionais; e • tecnologia – práticas com foco tecnológico e funcional.
47 Batista et. al. (2005) e Batista (2006) fizeram uso desse agrupamento em suas pesquisas e afirmaram que se trata de um agrupamento arbitrário, e que várias práticas da gestão do conhecimento transcendem esta categorização estabelecida.
Dessa forma, para compor e complementar essa categorização, foram buscadas na literatura estudos que evidenciassem exemplos de práticas relacionadas à gestão do conhecimento e estivessem relacionadas as pessoas, processos e tecnologia. Essa práticas foram compiladas e expostas no quadro 2 para facilitar o entendimento.
Pessoas – práticas relacionadas aos aspectos de recursos humanos
Prática Definição Autores
Reuniões, atividades conjuntas
Reuniões entre os terceirizados e/ou entre a distribuidora e os terceirizados, visando a solucionar problemas diversos ou gerar ideias. Nonaka; Takeuchi (1995); Silva; Rozenfeld (2003); Nonaka; Toyama (2008); Goussevskaia (2007); Popadiuk e Choo (2006). Troca de Pessoal (shukko)
Troca de funcionários em diferentes níveis para ajudar a introduzir novas tecnologias e conhecer os processos de trabalho. Essa prática também é observada quando um funcionário aposentado da empresa central é enviado para administrar as operações dos terceirizados.
Ahmadjian (2008); Goussevskaia (2007); OECD (2003).
Visitas técnicas entre as empresas / Espaço físico compartilhado
Os funcionários (próprios ou terceirizados) visitam as instalações, as regionais, socializando-se com os demais funcionários e clientes, visando a adquirir novas informações e conhecimentos. Nonaka; Toyama (2008); Bhirud, Rodrigues e Desai, (2005); Oliveira Jr. et. al. (2007); Nonaka; Takeuchi (1995); Fujimoto (1999); Balestrin; Verschoore (2008); Kon (2007); OECD (2003); Balestrin, Vargas e Fayard (2008). Comunidades de prática / Grupos para solução de problemas
Grupos informais e interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um interesse comum. As comunidades são auto- organizadas de modo que permita a colaboração de pessoas internas ou externas à organização.
Batista (2006); Salim (2002); Ahmadjian (2008); Popadiuk e Choo (2006); Keyes (2006); Maier (2007); Davenport e Prusak (1998); Anantatmula (2004). Dia da Inovação / Estímulos para inovação
Realização periódica de um evento envolvendo todos os terceirizados para apresentar as tecnologias, os processos e os produtos que estão atualmente em uso e os que vão ser adotados no futuro. Política de premiação para as melhores idéias. Bhirud, Rodrigues e Desai, (2005); Skyrme; Amidon (1997); Davenport e Prusak (1998). Mestre-Aprendiz / Observação real
Ação desempenhada por um expert da empresa (um mentor) que indica linhas de atuação, facilitando, estimulando e acompanhando o desenvolvimento do indivíduo ou do grupo. A relação mestre e aprendiz permite que a arte ou a técnica sejam aprendidas por observação, manuseio, imitação e prática. Nonaka; Takeuchi (1995); Batista (2006); Salim (2002); Bhirud, Rodrigues e Desai, (2005); Silva; Rozenfeld (2003); Goussevskaia (2007); OECD (2003). Nonaka; Toyama Coaching / Conselheiros de campo
Similar ao mentor, mas o coach ou conselheiro de campo não participa da execução das atividades. Engaja-se no diálogo com os diretores/gerentes e os aconselham nas tomadas de
Nonaka; Toyama (2008); Batista (2006); Salim (2002); Bhirud, Rodrigues e Desai, (2005); Keyes (2006);
48 Confraternizações /
História compartilhada
Confraternizações entre a empresa central e os terceirizados, envolvendo empresários, empregados e familiares. Esses momentos permitem solidificar as relações de confiança e, além disso, propiciam conversas informais sobre as oportunidades, os desafios e o futuro das empresas.
Ahmadjian (2008); Balestrin; Verschoore (2008).
Fóruns presenciais e virtuais
Espaços para discutir e partilhar informações, ideias e experiências que contribuirão para o desenvolvimento de competências e para o aperfeiçoamento do trabalho.
Batista (2006); Bhirud, Rodrigues e Desai, (2005); Ahmadjian (2008); Balestrin; Verschoore (2008). Viagens e visitas a feiras/congressos
Permitem aos empresários da empresa central e das terceirizadas conhecerem outras experiências e refletir conjuntamente sobre as tendências e os desafios.
Balestrin; Verschoore (2008); Balestrin, Vargas e Fayard (2008). Ações de responsabilidade social e ambiental
Realização de ações de responsabilidade sócioambiental, permitindo aproximação das empresas com as questões de desenvolvimento comunitário e fortalecendo as relações da distribuidora com seu entorno/contexto.
Balestrin; Verschoore (2008).
Educação continuada / Reembolso de taxas
Motiva trabalhadores próprios e terceirizados a continuarem sua educação, por parceria com escolas e universidades, ou reembolsando taxas de matrícula/mensalidades para cursos relacionados ao seu trabalho e completados com êxito.
Batista (2006); Salim (2002); OECD (2003).
Treinamentos, cursos, seminários, palestras, workshops
Realização de treinamento, capacitação ou workshops envolvendo os terceirizados para compartilhamento de experiências e acompanhamento da qualificação do pessoal.
Silva; Rozenfeld (2003); Nonaka; Toyama (2008); Balestrin; Verschoore (2008); Goussevskaia (2007); Popadiuk e Choo (2006); Salim (2002); Ahmadjian (2008); OECD (2003); Balestrin, Vargas e Fayard (2008). Universidade corporativa
Objetiva promover a aprendizagem ativa e contínua dos colaboradores da organização e de seus terceirizados. Pode ser implementada sob a forma de universidade corporativa, sistemas de ensino a distância etc.
Batista (2006).
Narrativas
Técnicas utilizadas para descrever assuntos complicados, expor situações, comunicar lições aprendidas ou interpretar mudanças culturais. Envolve a construção de uma ficção ou um caso real que é narrado para abordar determinado assunto.
Keyes (2006); Maier (2007); Batista (2006); Silva; Rozenfeld (2003).
Processos – práticas ligadas à estruturação dos processos organizacionais
Prática Definição Autores
Planejamento
estratégico envolvendo os terceirizados
A realização do planejamento estratégico envolve todas as empresas terceirizadas na definição de objetivos, estratégias, metas e cronogramas. Balestrin; Verschoore (2008). Benchmarking interno e externo / Compartilhamento das melhores práticas
Busca das melhores referências para comparação dos processos e serviços da organização; ou seja, identificação e compartilhamento das melhores práticas, que podem ser definidas como um procedimento validado para a realização de uma tarefa ou para a solução de um problema
Fujimoto (1999); Batista (2006); Bhirud, Rodrigues e Desai, (2005); Salim (2002); Balestrin; Verschoore (2008); Goussevskaia (2007); Oliveira Jr. et. al. (2007); Skyrme; Amidon (1997); Keyes (2006); Maier (2007); OECD (2003). Elaboração de manuais para replicação de
A empresa busca explicitar e disponibilizar os procedimentos de execução, por meio de bancos de dados, manuais ou
Batista (2006); Salim (2002); Oliveira Jr. et. Elaboração de manuais
para replicação de
A empresa busca explicitar e disponibilizar os procedimentos de execução, por meio de bancos de dados, manuais ou
Batista (2006); Salim (2002); Oliveira Jr. et.
49 Quadro 2 - Práticas relacionadas a gestão do conhecimento
Fonte: Adaptado de Batista (2006)
Banco de competências individuais / Páginas amarelas
Repositório de informações sobre a capacidade técnica, científica, artística e cultural das pessoas. A forma mais simples é uma lista on-line do pessoal (incluindo terceirizados), com um perfil da experiência e das áreas de especialidade de cada usuário.
Batista (2006); Salim (2002).
Banco de competências organizacionais
Repositório de informações sobre as empresas terceirizadas, incluindo fontes de consulta das equipes detentoras de determinado conhecimento, podendo ser utilizadas na seleção das empresas.
Batista (2006).
Memória organizacional
Registro do conhecimento da empresa (relatos de experiência) sobre processos, produtos, serviços e relacionamento com os usuários. Ponto de partida para a realização de atividades por parte de novos funcionários ou empresas terceirizadas.
Batista (2006); Salim (2002); Keyes (2006); Maier (2007); OECD (2003); Davenport e Prusak (1998). Banco de teses e dissertações
A empresa central disponibiliza uma biblioteca com exemplares de revistas, teses, dissertações, livros, relatórios e artigos científicos.
Amato Neto (2007), Batista et. al., (2005). Publicações técnicas e
operacionais
A empresa central distribui periodicamente publicações técnicas e operacionais atualizadas aos funcionários próprios e terceirizados.
Amato Neto (2007), Batista et. al., (2005). Sistema de inteligência
competitiva
Transformação de dados em inteligência com o objetivo de apoiar a tomada de decisão. O conhecimento obtido de fontes internas ou externas, formais ou informais, é formalizado, documentado e armazenado para facilitar o seu acesso.
Batista (2006).
Tecnologia – práticas com foco tecnológico e funcional
Prática Definição Autores/Pesquisas
Espaço eletrônico: portais, e-mails, chats, intranets e extranets
Refere-se à utilização de recursos eletrônicos como portais, e- mails, chats, intranets e extranets por todos os terceirizados e a empresa central. Tem como objetivo fortalecer a comunicação entre os departamentos, áreas e as empresas terceirizadas. Balestrin; Verschoore (2008); Batista (2006); Salim (2002); Goussevskaia (2007); Skyrme; Amidon (1997); OECD (2003); Davenport e Prusak (1998); Anantatmula (2004). E-learning
É um tipo de ensino a distância que disponibiliza o material educacional ou de treinamento via tecnologias de comunicação a todos os funcionários, que podem acessar a qualquer hora e de diferentes localizações geográficas.
Keyes (2006); Maier (2007).
Sistemas de workflow / Base de dados on-line compartilhados
Workflow é o termo utilizado para descrever a automação de sistemas e dos processos de controle interno, implantada para simplificar e agilizar o estabelecimento de parcerias, convênios e contratos. É utilizado para controle de documentos, requisições de pagamentos, estatísticas de desempenho de funcionários etc.
Batista (2006), Kon (2007), Amato Neto (2007).
Gestão de conteúdo
Tem como propósito gerenciar documentos importantes de uma organização. Representação dos processos de seleção, captura, classificação, indexação, registro e depuração de informações. Envolve, tipicamente, pesquisa contínua dos conteúdos dispostos em instrumentos, como base de dados, árvores de conhecimento, redes humanas etc.
Batista (2006); Keyes (2006); Maier (2007).
Gestão eletrônica de documentos (GED)
Prática da gestão que implica adoção de aplicativos informatizados de controle de emissão, edição e acompanhamento da tramitação, da distribuição, do arquivamento e do descarte de documentos.
Batista (2006); Salim (2002).
A revisão de literatura conduzida no decorrer deste capítulo discutiu sobre as diferenças entre dado, informação e conhecimento, acerca da natureza e da abordagem do conhecimento organizacional, apresentou os processos de criação, disseminação e uso do conhecimento e, por fim, evidenciou as práticas que facilitam a condução destes processos, cuja implantação e alcance serão observados na rede de valor terceirizada.
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4 ORIENTAÇÕES METODOLÓGICAS
Este capítulo apresenta os procedimentos adotados para a realização deste trabalho e tem como objetivo mostrar, encadear e justificar as várias atividades e fases desta investigação.
Para isso, o capítulo inicia com a classificação da pesquisa e com a apresentação de um projeto de P&D utilizado como base para realização desta tese. Em seguida, apresentam-se o setor de aplicação do estudo, as unidades de análise e as fases da pesquisa. Adiante, realiza-se uma discussão sobre os procedimentos de validade e confiabilidade a serem observados no decorrer do trabalho. Por fim, antecipam-se as limitações do método utilizado.