Chapter 3 Research Methodology and Theoretical Background
3.1 Sediment compaction and exhumation estimation
3.1.1 Define compaction
A necessidade de novos conhecimentos e competências para atuar em mercados externos ou sobre como o conhecimento local pode ser utilizado nas operações externas é uma questão muito importante na estratégia de internacionalização de empresas. Na abordagem de Fleury e Fleury (2006) sobre a teoria cultural e comportamental da Escola Nórdica (teoria de Uppsala), é evidenciado como a estratégia de internacionalização de uma empresa pode ser apoiada por processos de gestão de aprendizagem organizacional, e suas relações com a gestão
do conhecimento e a formação de competências como forma de estabelecimento de vantagem competitiva para atuação em novos mercados.
A aprendizagem é um tema que pode ser explorado por vários enfoques. Compreende desde abordagens mais voltadas a aspectos ditos “intangíveis”, como liderança, cultura, valores, etc., e chega a até questões mais “tangíveis” como criação e disseminação do conhecimento, capacitação, desenvolvimento organizacional. Sob o ponto de vista do estudo das organizações, segundo pesquisa de Bitencourt (2001), a aprendizagem compreende a Organizational Learning (aprendizagem organizacional) e a Learning Organization (organização de aprendizagem).
Usualmente os termos aprendizagem organizacional e organização de aprendizagem são usados indiscriminadamente, devido à forte correlação entre eles, muito embora possuam características e abordagens próprias. A Organização de Aprendizagem (Senge, 1990, Morgan, 1996; Garvin, 1993) trata aprendizagem como produto, tem abordagem a partir de perspectiva de caráter mais descritiva, e procura responder a questionamentos sobre “o que” e a descrever os sistemas, princípios e características da “organização que aprende”, retratada como uma entidade coletiva. Já a Aprendizagem Organizacional (Argyris, 1992, Kim, 1993, Vaill, 1996; Nonaka e Takeuchi, 1997) trata da aprendizagem em perspectiva de natureza mais processual e tem por ênfase o “como” isso acontece na organização, quanto às habilidades e processos de construção e utilização do conhecimento (BITENCOURT, 2001).
O conceito de Aprendizagem Organizacional seria mais relevante para fins da abordagem desse estudo, porque seu objetivo é explorar o “como” o processo de aprendizagem ocorre na organização. Essa aderência da perspectiva da Aprendizagem Organizacional com os objetivos desse estudo, seria justamente porque o interesse da pesquisa estaria mais voltado à investigação sobre como identificar e mapear quais as competências necessárias para o processo de internacionalização de uma empresa.
Na abordagem de Argyris (1992) discute-se o gap observado entre a teoria assumida e em uso (discurso e prática), com ênfase no tratamento de competências como as práticas no trabalho e não apenas como um potencial teórico a ser alcançado. Nessa abordagem, destaca-se a importância de se pensar o desenvolvimento de competência a partir do erro, como forma de se evitar a perpetuação na forma de se
executar as coisas (a incompetência hábil8), sem gerar a oportunidade de se aprender coisas novas ou de se fazer diferente as coisas que já se sabe. Conclui que a forma mais eficiente de aprendizagem seria a partir do questionamento dos desencontros e erros detectados e da busca de causas geradoras do problema, e não simplesmente no tratamento dos sintomas. Esse processo, denominado Aprendizagem de Circuito Duplo (Double Loop Learning), deveria idealmente atuar nos princípios que regem a execução das atividades, e não apenas nas ações de execução (aprendizagem de circuito simples). A figura a seguir ilustra essa dinâmica.
Figura 8 – Circuitos simples e duplo de aprendizagem Fonte: Argyris (2012, p.17).
A abordagem de Nonaka e Takeuchi (1997) preconiza que a geração de conhecimento ocorre através da aprendizagem contínua. O processo de aprendizagem ocorreria a partir do conhecimento individual e evoluiria para o conhecimento organizacional. O processo de aprendizagem não estaria reduzido a atividades tradicionais de capacitação profissional, como treinamento, e nem seria primazia de determinados setores na empresa, como área de educação corporativa ou de prospecção e desenvolvimento (P&D). A criação do conhecimento estaria presente em toda a empresa e seria decorrente da interação entre os indivíduos, e também dos indivíduos com a organização como um todo, com base em processos de aprendizagem.
Na abordagem de Ruas (2001), sobre a contribuição da aprendizagem organizacional no desenvolvimento de competências, são estabelecidos relacionamentos entre os conceitos de competências e aprendizagem. A competência se traduz de maneira dinâmica, em forma de ação. Não se trata de considerar a competência como estoque de recursos nem como uma dimensão quantitativa. A formação de competência seria resultado de processos de aprendizagem, em dinâmica de constante mudança e aprimoramento.
8A habilidade estabelecida em se fazer algo, como uma ação forma automática, sem questionamentos ao que ou porque se faz aquilo e daquela forma. Parte-se do pressuposto de que a forma de execução das coisas é a certa e a única, sem prestar atenção as ações realizadas.
Single Loop (Aprendizagem de Circuito Simples) Double Loop (Aprendizagem de Circuito Duplo)
Princípios
(Variáveis de orientação da
ação)
3.2.7 Competências
O modo de entrada e de desenvolvimento de atividades de empresas no mercado internacional podem também sofrer influência de fatores relacionados à estratégia da companhia. A escolha do modelo adequado para as ambições da empresa depende do correto alinhamento dos seus recursos com a estratégia organizacional. Na abordagem clássica de Prahalad e Hamel (1990), as competências organizacionais são consideradas recursos importantes no estabelecimento de vantagens competitivas. E vantagens competitivas podem se tornar fator central no processo de internacionalização de empresas.
A perspectiva das competências das organizações diz respeito aos conhecimentos que ela detém para se posicionar e competir no mercado. As competências têm relação direta sobre as dimensões e atributos que tornam uma empresa competitiva. Prahalad e Hamel (1995, p. 229) definem competência como “um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer determinado benefício aos clientes” e que se traduz em recurso fundamental para a geração de vantagem competitiva.
A combinação de estratégia, aprendizagem e formação de competências foi presente na abordagem de Fleury e Fleury (2012), quando estudaram a influência das competências para a internacionalização nas multinacionais brasileiras em sua jornada para o mercado externo. Concluíram que a evolução das competências da empresa desencadeia movimento sistemático de aperfeiçoamentos da própria estratégia competitiva e no desenvolvimento de novas competências. O processo de aprendizagem, e suas relações com os processos de criação e gestão do conhecimento, seria a dimensão que daria a sustentação necessária à relação dinâmica entre estratégia e competência.
A competência está fortemente associada aos processos de criação do conhecimento e de aprendizagem organizacional. Segundo Bitencourt (2001), a aprendizagem organizacional tem caráter complementar às competências, e se materializa por meio de processos de criação de conhecimento individual, e da sua transformação em conhecimento coletivo, a ser incorporado às práticas organizacionais. As teorias que relacionam criação do conhecimento, aprendizagem organizacional e desenvolvimento de competências, seja em abordagem específica
de internacionalização ou não, guardam proximidade às abordagens comportamentais e culturais.
As competências podem ser classificadas como individuais e organizacionais, conforme Brandão (2012). As individuais também são denominadas de competências humanas ou profissionais, e representam as capacidades no plano individual. Já as competências organizacionais se referem às capacidades da organização como um todo, ou de suas unidades produtivas, e também são denominadas de competências essenciais. As competências individuais e organizacionais influenciam uma à outra reciprocamente, em processo denominado transferência de competências, que pode ocorrer de maneira ascendente, do indivíduo para a organização, ou descendente, quando se observa competências de níveis superiores da organização influenciando o indivíduo no trabalho.
Sob o ponto de vista da análise organizacional, Brandão (2012) defende que a organização é composta por três sistemas multiníveis, em que cada nível tem processos próprios, e cada um desses níveis sofre a influência dos outros em seus resultados. Os níveis seriam o individual, ou microorganizacional (aspectos psicossociais do indivíduo e as dimensões de sua atuação no contexto organizacional), o grupal, ou mesoorganizacional (processos de grupos ou equipes de trabalho) e o organizacional, ou macroorganizacional (organização completa). Resumidamente, as competências individuais influenciam as equipes, e são influenciadas por estas. Ambas influenciam a organização, que por sua vez influencia os indivíduos e as equipes, em dinâmica de transferência de competências demonstrada na figura a seguir:
Figura 9 – Competências nos diferentes níveis organizacionais Fonte: Brandão (2012, p.7). Contexto Competências organizacionais Competências individuais Competências de equipes ou unidades
Em definição mais voltada para a competência como um atributo individual, Zarifian (1996), define competência como a capacidade do indivíduo em assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas, aliado ao exercício sistemático de uma reflexividade no trabalho. Nesse conceito, o autor defende que a competência permite ao profissional lidar com eventos inéditos, surpreendentes e de natureza singular, com base na premissa de que, no ambiente competitivo atual, o trabalho não seria um conjunto de tarefas ou atividades preestabelecidas e estáticas. Na abordagem de Fleury e Fleury (2001), as competências individuais são conceituadas como competências do profissional. No quadro a seguir, as competências do profissional são relacionadas e detalhadas:
Saber agir Saber o que e por que faz. Saber julgar escolher, decidir.
Saber mobilizar Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais, criando sinergia entre eles.
Saber comunicar Compreender, processar, transmitir informações e conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem pelos outros.
Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência. Rever modelos mentais.
Saber desenvolver-se e propiciar desenvolvimento dos outros. Saber comprometer-se Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da
organização. Saber assumir
responsabilidades
Ser responsável, assumindo os riscos e as consequências de suas ações, e ser, por isso, reconhecido.
Ter visão estratégica Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente identificando oportunidades, alternativas
Quadro 4 – Competências do profissional Fonte: Fleury e Fleury (2001, p.188)
Sob o ponto de vista das competências organizacionais, Zarifian (1999) relaciona as diferentes competências existentes em uma empresa:
competências sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho;
competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado;
competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho; competências de serviço: aliar a competência técnica à pergunta: qual
competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas. O autor identifica três domínios dessas competências: autonomia, responsabilidade e comunicação.
Prahalad e Hamel (2005) defendem o conceito de competência essencial, que seria um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício aos clientes. De acordo com seu grau de inovação e de atendimento às expectativas do cliente, o produto gerado por essa competência essencial pode vir a dotar a empresa de uma vantagem competitiva.
No entanto, Prahalad e Hamel (2005) defendem que a competição pela competência não se dá no nível de produto, nem de negócios versus negócios. Ocorre no nível de empresa, sendo atributo que distingue a capacidade de uma organização perante outras e que garante o sucesso no longo prazo e a perenidade do empreendimento. A competição pela competência não se caracteriza pela busca de resultados de curto prazo.
A relação de competências essenciais potencialmente importantes para uma organização pode se tornar algo difícil de lidar e gerenciar. Nessa relação poderão estar incluídas competências essenciais, específicas da organização, e não essenciais. Para identificar entre uma e outra, Prahalad e Hamel (2005) recomendam que uma habilidade precisa de validação por meio de três testes para ser considerada como competência essencial:
Valor percebido pelo cliente: competências essenciais são as habilidades que permitem à empresa oferecer um benefício fundamental ao cliente, e dá uma contribuição desproporcional para o valor percebido pelo cliente; Diferenciação entre concorrentes: precisa ser competitivamente única,
sem que, necessariamente, esteja em poder de uma única empresa; e Capacidade de expansão: embora possa gerar valor percebido pelo
cliente e diferenciar a atuação da empresa perante a concorrência, uma competência essencial precisa ser capaz de gerar novos produtos e serviços, não ficando atrelada a apenas uma aplicação específica.
A empresa estará preparada para competir no futuro na medida em que consiga se preparar a partir de agora, antecipando respostas a acontecimentos que ocorrerão. Essa capacidade de resposta aos desafios de competição no futuro, decerto, também
alcança empresas em processo de internacionalização. Deve ter capacidade de responder a três questões, segundo Prahalad e Hamel (2005):
1. que novos tipos de benefícios aos clientes devemos procurar oferecer daqui a cinco, dez ou quinze anos?
2. que novas competências precisaremos desenvolver ou adquirir para oferecer esses benefícios aos clientes? e;
3. como teremos que reconfigurar a interface com o cliente durante os próximos anos?
A competição pela competência abrange quatro níveis. Nenhum deles pode ser priorizado isoladamente e o ideal é que a abordagem seja a mais abrangente possível, em torno dos quatro níveis. A adequada compreensão da dinâmica de competição em cada nível é fundamental para alcançar posição de liderança nas competências essenciais (Prahalad e Hamel, 2005). A figura a seguir ilustra os quatro níveis.
Figura 10 – Competição pela competência
Fonte: Adaptado pelo Autor, de Prahalad e Hamel (2005, p.242)
A competição no nível 1 tem por meta a aquisição ou desenvolvimento de habilidades e tecnologias que constituem determinada competência essencial. No nível 2, o que se busca é a utilização de várias habilidades e tecnologias para se alcançar uma excelente utilização das competências essenciais. A competição no nível 3 ocorre em torno dos produtos essenciais da organização, ou em serviços, plataforma essenciais da organização. Produtos e Plataformas seriam estágios intermediários entre a competência essencial e o produto, ou serviço, final. As empresas e as escolas de estratégia direcionam 99% da atenção para o nível 4, de maneira inadequada e parcial, com foco restrito apenas na competição pela
Competição pela competência Competição pelo Desenvolvimento e Aquisição de
Habilidades e Tecnologias
Competição pela Síntese das Competências Essenciais
Competição pela Maximização da Fatia do Produto Essencial da
Organização
Competição pela Maximização da Fatia do Produto Final Nível 1
Nível 2
Nível 3
maximização da fatia de mercado do produto final, por meio de estratégia que associa marca própria com OEM – Original Equipment Manufacturer (fabricante original do equipamento). OEM são produtos fabricados e caracterizam-se por serem componentes na montagem de outros produtos, e não são vendidos diretamente ao consumidor (PRAHALAD; HAMEL, 2005).
Em abordagem que busca ampliar a pesquisa de Hamel e Prahalad sobre as competências essenciais, Mills et al. (2002) afirmam que uma competência deve ser pensada como uma variável e não um atributo, pois o importante não é apenas deter a competência, mas o grau em que esta competência existe. A prova da existência de força competitiva ou alta atividade de competência em uma empresa estaria relacionada à superação dos seus concorrentes em algum fator competitivo valorizado pelos consumidores.
Mills et al. (2002, p.9) definem competência com “forma de descrever o quão bem (ou não) a firma desempenha suas atividades necessárias”. Essa definição estaria amparada no pressuposto de que a competência seria formada por uma série de blocos chamados recursos e que a combinação adequada desses recursos possibilitaria a construção de competência de alto desempenho. O sucesso do negócio e a percepção positiva do cliente sobre o produto da empresa ocorreriam a partir da combinação de recursos de cada competência, que por sua vez se apoiam umas nas outras formando um círculo virtuoso.
Em abordagem que busca fugir do formato que classifica e separa competência como sendo de origem individual ou organizacional, Fleury e Fleury (2001) definem que a empresa é um portfólio de competências. As competências teriam origem no domínio de um tipo de conhecimento sobre algo específico. Esse conhecimento se tornaria relevante, e, portanto, essencial à empresa, caso esteja associado a processos de gestão de pessoas e seus desdobramentos na sistematização da aprendizagem e no desenvolvimento da capacidade de inovação.
O foco a ser dado para a pesquisa a ser realizada será para as competências organizacionais. Esse entendimento parte do pressuposto de que o BB precisaria de competências mais amplas para amparar o seu processo de internacionalização, relacionadas às capacidades da organização como um todo, e não restritas aos indivíduos.