Hydrocarbon fluid flow

A internacionalização não seria resultado apenas de processo racional de tomada de decisão, ocorrido a partir de opção apenas econômica. Também não seria resultante de pesquisa de mercado como determinante da escolha da melhor forma de entrada e gestão de uma operação internacional. Tampouco seria um movimento gradual, em direção inicial para países que sejam próximos da sede, tanto geograficamente quanto culturalmente, e decorrente de processo de conhecimento adquirido com a experiência vivenciada (FLEURY; FLEURY, 2006).

Uma terceira abordagem teórica poderia ajudar a compreender as motivações e os determinantes do processo de internacionalização das empresas, de modo que se possa integrar as perspectivas trazidas pelas escolas econômica e comportamental-cultural. A arquitetura organizacional, que abrange as dimensões da estratégia e da estrutura, procura sair dos extremos antagônicos das teorias econômica e comportamental-cultural, e se posiciona no ambiente da empresa ou do país onde é sediado.

Na dimensão estratégia, a abordagem ressalta a importância das diferentes características dos mercados e suas oportunidades na definição do posicionamento e das estratégias das empresas rumo à internacionalização. Já na dimensão estrutura, o que se busca é a identificação de modelos mais adequados para operacionalizar o processo de internacionalização. Ainda na estrutura, duas dimensões básicas são analisadas: a configuração, que significa como as unidades estão organizadas e geograficamente distribuídas, e a coordenação, que consiste nos mecanismos de integração de toda a operação (FLEURY, FLEURY, 2006).

Porter (1986) defende que “uma indústria se torna global basicamente porque existem vantagens competitivas econômicas (ou outras) em uma empresa que a permitem competir de maneira coordenada em muitos mercados nacionais”.

As fontes de vantagem competitiva global seriam decorrentes de causas como vantagem comparativa convencional, economias de escala ou curvas de aprendizagem, diferenciação de produto e bem público6_{, da tecnologia e das} informações de mercado (PORTER, 1986).

6 _{Trata-se de recurso que poderia ser utilizado várias vezes, sem custo adicional, além do realizado no}

As grandes empresas multinacionais, também chamadas de transnacionais, correspondem às corporações industriais, comerciais e de serviços pioneiras no processo de internacionalização. Atuam em distintos territórios dispersos no mundo, e que são sediadas, principalmente, nos chamados países desenvolvidos e são denominadas de primeiros entrantes (first movers). Já as empresas dos países em desenvolvimento desenvolveram estratégias de internacionalização em momento posterior e são chamadas de últimos entrantes (late movers) (FLEURY; FLEURY, 2006).

Fleury e Fleury (2006) identificam diferenças e características do processo de internacionalização de empresas, denominadas late movers, de países emergentes ou em desenvolvimento. Essa abordagem contrapõe o processo vivenciado pelas empresas dos países em desenvolvimento com a experiência das primeiras multinacionais, com sede nos países desenvolvidos.

Os modelos de internacionalização estudados pelas teorias consideradas clássicas (econômica e cultural-comportamental) se basearam fundamentalmente nas primeiras empresas que se aventuraram com essa finalidade, as chamadas primeiras entrantes (first movers), localizadas nos países desenvolvidos, e que esses modelos precisariam ser adaptados para movimentos de internacionalização vivenciados pelas empresas localizadas nos países emergentes, as últimas entrantes (late movers).

As first movers compreendem casos de internacionalização bem caracterizados pela teoria econômica (multinacionais americanas) e também pela teoria cultural-comportamental (multinacionais do norte da Europa e da Ásia). No caso das late movers, essa classificação em relação às teorias clássicas seria mais difusa e requer novas interpretações, devido às características dos países onde se originam e ao próprio porte das empresas.

Fleury e Fleury (2006) concluem que a principal diferença reside nas características dos mercados dos países emergentes, geralmente dotado de certo grau de imprevisibilidade e volatilidade econômica, social e política. Esse ambiente turbulento observado nos países emergentes, embora ameaçador por si, de alguma forma prepara as empresas dos países em desenvolvimento para a busca de oportunidades e cria modelo arrojado de enfrentamento de ameaças, diferentemente da forma utilizada pelas empresas dos países desenvolvidos em seus processos de

internacionalização. Adicionalmente, a internacionalização também protegeria as empresas dos países em desenvolvimento dos problemas e crises domésticas.

As diferenças e características identificadas seriam originadas, em primeiro plano, por fatores relacionados com a globalização da produção:

a) o excesso de capacidade (excess capacity) para a produção de bens e serviços cria uma feroz competição entre os players globais e requer uma orientação permanente para a inovação;

b) as multinacionais mais antigas revisam e redefinem permanentemente suas arquiteturas organizacionais, com foco em atividades de alto valor agregado e no estabelecimento de redes globais de produção;

c) para atingimento dos objetivos de desenvolvimento nacional, os governos intervêm no processo de internacionalização; e

d) mecanismos institucionais de moderação e regulação do comércio internacional ainda em estágio inicial de desenvolvimento e consolidação, em níveis globais, regionais e nacionais.

A abordagem de Fleury e Fleury (2006) conclui que os modelos utilizados pelas empresas first movers precisariam ser adaptados para as late movers. Mas, independentemente de fatores como a origem, o destino, porte ou estratégia da empresa, os modelos de internacionalização deveriam ter a abrangência e a complementaridade das três perspectivas estudadas: a econômica, a cultural- comportamental e a organizacional.

Nos estudos sobre estratégias e competitividade das empresas, duas vertentes bem definidas exploram a questão da competitividade das organizações. Essas abordagens exploram os temas estratégia e competitividade de maneira bastante antagônica quanto à forma que a estratégia é criada. Na primeira abordagem o foco é no mercado externo e caracteriza-se como sendo de “fora para dentro”. Já a segunda abordagem tem como vetor a força dos recursos internos da empresa e pode ser vista como um movimento de “dentro para fora” (FLEURY; FLEURY, 2003).

A vertente clássica é a “análise da indústria” ou posicionamento estratégico, cujo protagonista principal é Michael Porter (1986), e seria a primeira abordagem, com foco no mercado externo. Nessa abordagem, a análise dos mercados e da competição e o entendimento da posição relativa de cada empresa em sua indústria ou segmento produtivo são priorizados como elementos primordiais no processo de formulação da

estratégia. É considerada uma abordagem “de fora para dentro”, que considera a estratégia da empresa como resultante da identificação de tendências e de oportunidades no mercado externo e tem por foco a análise dos produtos, consumidores e competidores.

A segunda vertente relacionada com a competitividade das empresas é a “visão da empresa baseada em recursos” (Resources Based View of the Fim), com base nas abordagens defendidas por Prahalad & Hamel (1990) e Krogh & Ross (1995), segundo Britto et al. (2008), e com foco nos recursos internos da empresa.

A abordagem da Visão Baseada em Recursos (VBR) parte do pressuposto de que toda empresa possui portfólio de recursos: físicos, financeiros, intangíveis (marca, imagem), organizacionais (cultura organizacional, sistemas administrativos) e recursos humanos. É caracterizada como uma abordagem de “dentro para fora”, e sustenta que a compreensão das possibilidades estratégicas passíveis de sustentação pelo portfólio de recursos é o que permite a definição das estratégias.

Segundo Britto et al. (2008), a partir da abordagem da Visão Baseada em Recursos (Penrose, 1959; Barney, 1991), toda empresa possui capacidades oriundas de um conjunto de recursos tangíveis e intangíveis organizacionais que são transformados e articulados para realização de alguma rotina administrativa. Mas não basta apenas deter os recursos e as capacidades, é preciso que sejam coordenados e gerenciados para a realização das diretrizes estratégicas.

Diferenças na forma de gerenciamento dos recursos e capacidades organizacionais influenciam na forma de entrada da empresa no exterior e no sucesso da iniciativa. O que diferencia um caso de sucesso de outro que não sucesso é a capacidade de alinhar competência, gerada a partir dos recursos e das capacidades, com a estratégia da organização (BRITTO et al., 2008).