O planejamento estratégico tem se reduzido as formalidades excessivas e por isso abandonado seu processo fundamental de pensar estrategicamente (MINTZBERG, 1994). Segundo Campos (1980, p. 29), “para responder às necessidades do povo devemos planejar com ele, e não para ele.” Ao discutir novas estratégias e modelos para decidir e planejar, a autora salienta o requisito mais específico do setor público: a pluralidade de objetivos.
Contudo, são diversas dificuldades na aplicação de metodologias clássicas de planejamento estratégico na administração pública, segundo Fontes filho (2014), a saber:
Excesso de formalismo; Hierarquia;
Multiplicidade de objetivos;
Dificuldade de avaliação de resultados; Instabilidade de metas
Formuladores da estratégia não são os executores;
Progressão de carreira independente de avaliação imediata; Diversidade de interesses e objetivos;
Diferentes horizontes temporais; Instabilidade de coalizões; Pressão das carreiras funcionais; Isomorfismo;
Cultura do setor público;
Nesse contexto, destaca-se o trabalho de Eric Tatatuya Ota, de 2014, sobre os desafios para o uso do planejamento estratégico nas organizações públicas. Na mesma linha de Vaz (2002), o intenso trabalho de pesquisa resultou na síntese (QUADRO 17) das principais críticas e desafios apontados na literatura em relação ao uso do Planejamento Estratégico no setor público.
QUADRO 17 - Principais desafios do planejamento estratégico no setor público
Desafios / autores Descrição
Apoio da alta administração (Pinto, 1982; Ansoff & Mc Donnell, 1993; Koteen, 1991; Bryson & Roering, 1988; Giacobbo, 1997)
Suporte necessário para iniciar o processo e implementar as ações do planejamento estratégico. A alta administração é quem tem o papel de liderar do processo. Contudo pode haver desinteresse no processo por desconhecimento ou descrença da ferramenta ou, ainda, falta de interesse político.
Engajamento dos funcionários (Pinto, 1982; Ansoff &
Mcdonnell, 1993; Boyne, 2002)
Os funcionários apresentam desinteresse e desmotivação com a
ferramenta por tomar muito tempo e não ter resultado prático. Frustração com planejamentos estratégicos anteriores que foram descontinuados.
Grande número de stakeholders (Ring & Perry, 1985; Joyce, 1999)
Dificuldade de acomodar as expectativas dos grupos de influência.
Objetivos ambíguos e vagos (Motta, 1979; Nutt & Backoff, 1993; Bryson, 2004)
Para abarcar um número maior de apoio, os objetivos se tornam ambíguos e vagos. Isso dificulta também a elaboração de indicadores de
desempenho claros. Decisão com base em critérios
políticos
(Motta, 1979; Carbone, 2000)
Decisões com base na lógica de atendimento dos interesses políticos dominantes.
Instabilidade das coalizões políticas
(Ring & Perry, 1985; Bryson Et Al., 2009)
A continuidade das ações está sujeita a continuidade das coalizões políticas. Porém as coalizões políticas são suscetíveis a variações econômicas e políticas, bem como a pressão da opinião pública Descontinuidade administrativa
(Pinto, 1982; Giacobbo, 1997; Spink Et Al., 2001; Bryson, 2004)
Mudança das pessoas na direção e gestão, o que implica alterações nas políticas e preferências.
Diferenças de horizontes temporais
(Pinto, 1982; Giacobbo, 1997; Spink Et Al., 2001; Bryson, 2004)
Diferentes percepções de tempo: um projeto de grande mudança precisa de mais tempo do que o período do mandato político, além de não se acomodar no Plano Plurianual.
Marcas da cultura organizacional (Ansoff & Mc Donnell, 1993; Vinzant & Vinzant, 1996a; Carbone, 2000; Boyne, 2002)
Caracterizada pela aversão ao risco e minimização da mudança.
Excesso de burocracia
(Nutt & Backoff, 1993; Bresser- pereira, 1995)
Foco no formalismo e rigidez nas normas e procedimentos, ao invés de focar nos resultados. O planejamento estratégico é realizado como uma obrigação
Dissociação entre planejamento e execução
(Wilson, 1990; Mintzberg, 1994; Motta, 2001)
As ações presentes no PE não são realizadas efetivamente.
Princípio da legalidade (Boyne, 2002; Bryson, 2004)
O legalismo impede a autonomia de gestão, assim dificulta o
estabelecimento de um ambiente de reflexão, inibindo o potencial criativo inovador das pessoas, essencial para o processo de transformação.
Princípio da publicidade (Ring & Perry, 1985; Nutt & Backoff, 1993; Boyne, 2002)
Constante vigilância. Perenidade da informação e da influência de fatores externos. No setor público, as ações estão sempre sujeitas a revisão da população.
Dificuldade para disponibilização de recursos financeiros
(Bryson, 2004)
É constante na administração pública haver atraso no repasse ou cortes orçamentários necessitando adaptação do PE.
TI inadequada
(Ansoff & Mcdonell, 1993; Bryson, 2004)
Desenvolvimento de tecnologia da informação simples e acessível. Rápida obsolescência dos recursos de informática.
Treinamento dos funcionários (Vinzant & Vinzant, 1996b; Bryson, 2004)
Falta de treinamento dos empregados para pensar estrategicamente. Falta de experiência dos empregados em formular planejamento estratégico Fonte: Ota (2014); Vás (2002).
Por fim, acrescenta-se a crítica de Mintzberg (2007, p. 177), segundo a qual o maior risco do planejamento é que ele se torne um novo objetivo.
[...] embora os planos possam estimular a ação, também podem paralisá-la, investindo tanta energia para tentar tramar o futuro no papel (ou simplesmente fazer o jogo dos números) e exigindo tanto comprometimento daqueles que devem agir, que as providências necessárias simplesmente não são tomadas (levando à frase popular “paralisia por análise”). Então, supõe se que os problemas sejam resolvidos, não porque foram implementadas soluções viáveis, mas apenas porque eles foram abordados de maneiras sistemáticas. Em outras palavras, por no papel é ter controle [...] o que importa é o processo [...] muitas das atividades de planejamento consistem em deixar o mundo seguro para planejar.
Pelo exposto, verifica-se que o contexto do emprego do planejamento estratégico é bastante amplo. Passa pelas reformas do Estado implementadas durante o governo do Presidente Fernando Henrique Cardoso que, baseadas nas experiências internacionais de reforma e no modelo gerencialista, busca trazer a lógica do setor privado para a realidade pública, com emprego de ferramentas gerenciais desenhadas para aquele setor.
Será que a experiência do Ministério Público com o uso desse instrumento é positiva? Ou seja, será que a instituição conseguiu desenvolver o acesso à justiça e a promoção da justiça por meio do Planejamento Estratégico de 2011? É o que será discutido, na parte prática da pesquisa.