A revista INC., na edição de julho de 2005, publicou um caso de sucesso na implementação de intra-empreendedorismo. Nessa reportagem, o seguinte comentário foi feito:
“... em teoria, a seguinte afirmação faz todo sentido: Encoraje seus funcionários a pensar como empreendedores – sugerindo constantemente idéias inovadoras – e sua empresa estará blindada contra as ameaças vindas de seus concorrentes através de lançamentos de produtos inovadores ou mais baratos. Mas muitos programas criados para implementar intra- empreendedorismo fracassam, normalmente devido à falta de estruturação ou à falta de efetividade.”
A solução parece simples; mas, na vida real, o intra-empreendedorismo pode
envolver variáveis complexas e delicadas, tais como cultura e hierarquia, que tornam sua implementação extremamente complicada.
A reportagem cita o sucesso empresarial da consultoria de tecnologia anglo- americana, a Cambridge, alcançado através da implementação bem sucedida do intra-empreendedorismo. A Cambridge Consultants é uma consultoria de alta tecnologia fundada em 1960. O objetivo da empresa é o de prover liderança tecnológica e inovações aos seus clientes. Desde sua fundação, ela foi capaz de
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Fonte: OLMSTED, L. Nonstop innovation: How one company transforms its employees into entrepreneurs. INC. Magazine , p.34. Jul, 2005.
Informações adicionais disponíveis em: <http://www.cambridgeconsultants.com/index.shtml >. Acesso em: 26 dez. 2006.
criar aproximadamente 40 novas empresas de alta tecnologia através do processo conhecido como spin-out25. A seguir algumas empresas mais conhecidas:
− Incadigital: empresa de tecnologia voltada para impressão de embalagens no próprio processo de fabricação (linha de produção) do produto original;
− CSR: empresa de tecnologia (semicondutores) líder no segmento de dispositivo de comunicação sem fio. Líder no segmento de tecnologia Bluetooth26 com uma
participação de mercado acima de cinqüenta por cento.
− Xaar: empresa líder no segmento de fornecimento de componentes para
impressão a jato de tintas (inkjet) e solução sistêmica integrada para impressões. − Cyan: empresa fundada em 2002 com o objetivo de adquirir patentes e
propriedades intelectuais voltadas para segmento de semicondutores utilizados em telefonia móvel.
Segundo os executivos da empresa, na Cambridge “o intra-empreendedorismo não é apenas incentivado, ele é o jeito de ser da própria empresa”. De acordo com a reportagem, algumas medidas adotadas pela empresa podem tê-la conduzido empresa à rota de sucesso através de estímulo ao intra-empreendedorismo.
Primeira medida: a empresa reserva e aplica cerca de dez por cento de sua receita anual em projetos que podem acabar em spin-outs. Com a intenção de
estimular e suportar novas iniciativas, a empresa criou fundo dedicado aos novos negócios criados pelos funcionários. O valor anual aplicado ao fundo pode atinge cerca de dez por cento da receita da empresa do mesmo período. Caso o spin-out seja bem sucedido, os funcionários responsáveis pela criação desse novo
empreendimento são convidados a geri-lo de forma independente. Nos casos de falha, os responsáveis têm a garantia da recontratação pela empresa e voltam a exercer sua antiga função.
25 Spin-out: processo se inicia quando uma empresa-mãe investe em projetos e processos inovadores com intenção de alavancar suas receitas. Muitas vezes estes novos empreendimentos acabam ficando economicamente auto-sustentáveis. O processo de spin-out se dá no momento em que a empresa-mãe cria novas empresas para alavancar esses novos empreendimentos. A empresa-mãe pode manter participação acionária dessas novas empresas ou vendê-las aos investidores
independentes. 26
Bluetooth: Especificação aberta para conexão sem fio em curtas distâncias, via freqüência de rádio, entre computadores, celulares, micros de mão e outros dispositivos para transmissão de voz e dados.
Segunda medida: Todos os funcionários são envolvidos no processo de criação de novos negócios. A cada ano, a Cambridge aloca um orçamento
específico para spin-out (vide parágrafo anterior) a cada uma das oito divisões. As novas idéias sugeridas pelos funcionários são analisadas pelos gerentes de cada divisão. Deste universo, cerca de quinze por cento delas são aprovadas e seguirão para fases seguintes. Antes de receber a aprovação final, elas passam
primeiramente pela fase de pesquisa de mercado e de viabilidade econômica que podem durar algumas semanas. Na fase seguinte, os gerentes, juntamente com o CTO27, avaliam cada uma das idéias finalistas e recomendam as mais promissoras ao conselho de diretores para a votação final. Por fim, as idéias aprovadas
receberão os investimentos necessários da empresa na forma de venture capital28. A estrutura de capital do novo negócio pode variar conforme o grau de investimento dado pela empresa, mas, invariavelmente, os responsáveis pela criação receberão o direito autoral da sua invenção. Como o objetivo final, os executivos da Cambridge têm a missão de concretizar a IPO29 ou a venda dos novos negócios num prazo de dois ou três anos. Essa medida tem como objetivo garantir um rápido retorno do capital investido.
Um recente caso de sucesso citado na reportagem é a IPO, da CSR, uma empresa de alta tecnologia resultante do spin-out de 2002. A oferta pública de ações
aconteceu na bolsa de valores londrina e rendeu U$ 400 milhões, dez vezes do valor do que os investimentos feitos pela empresa.
É quase certo que o propósito inicial da Cambridge não era criar uma quantidade tão expressiva de novos empreendimentos. Esse talvez seja um dos efeitos colaterais mais desejados da adoção do intra-empreendedorismo, já mencionado no capítulo introdutório: a criação de novos postos de trabalho através da geração de novos negócios.
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CTO (Chief Technical Officer): executivo responsável pela gestão da infra-estrutura tecnológica. 28 Venture capital: designa o recurso financeiro aplicado a novos empreendimentos, geralmente de risco elevado.
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