The background of the project manager

É quase uma unanimidade no meio empresarial a idéia de que a posição confortável das empresas já estabelecidas é ameaçada por milhares de concorrentes que

entram no mercado todos os dias. As entrantes conseguem compensar sua falta de tamanho e de estrutura operacional por meio de agilidade, disposição dos seus fundadores, idéias inovadoras e motivação dos funcionários. Entretanto, a grande maioria destas empresas fracassa precocemente por não contar com algumas vantagens das grandes empresas já bem estabelecidas: tradição, estrutura

organizacional, marca e acesso ao capital. Nesse cenário aparentemente sombrio às jovens empresas, os poucos que se sobressaem conseguem ameaçar nichos de mercados rentáveis e anteriormente ocupados pelas grandes corporações. Não raro, esses pequenos concorrentes são originados dentro das empresas já estabelecidas. Muitas vezes, as empresas entrantes são criadas por ex-funcionários que

aproveitaram as oportunidades de aprendizado dentro da organização. Em vez de continuar enfrentando as dificuldades dentro da sua organização, muitos deles preferem largar o emprego atual em busca de novas oportunidades para realização pessoal.

Na visão de Hashimoto (2006), o desenvolvimento do intra-empreendedorismo surge como uma forma de reter esses talentos dentro das empresas. Ao mesmo tempo, lidar de forma mais eficaz com as ameaças do mercado concorrente. Ao incentivar o intra-empreendedorismo, as empresas estariam aproveitando o melhor dos dois mundos: canaliza o espírito empreendedor dos funcionários para a empresa em troca de estrutura para os empreendedores tocarem os projetos pessoais que estejam alinhados com os objetivos estratégicos da organização.

De acordo com um artigo publicado no Harvard Management Update (dezembro de 1999), o intra-empreendedorismo teve seu período de ascensão nos meados da década de oitenta, durante a primeira onda da revolução empreendedora. Novas empresas eram criadas ou segregadas das grandes corporações numa velocidade espantosa. No entanto, com exceção de poucas empresas inovadoras, como a 3M, esse entusiasmo inicial durou pouco. Pressionadas pela feroz competição e pelos

acionistas, muitas grandes corporações iniciaram o processo de downsizing e de reengenharia ao invés de focar na busca de novas oportunidades de negócio.

Recentemente, consultores organizacionais renomados voltaram a discutir a possível contribuição do intra-empreendedorismo ao sucesso empresarial. Gary Hamel, o guru em estratégia empresarial, escreveu num artigo publicado pela

Harvard Business Review, que as grandes empresas necessitam “trazer a energia e o espírito do Silicon Valley19” às suas organizações. Grandes corporações como Shell, Siemens e diversas outras empresas lideres de seu segmento de atuação começaram a patrocinar programas cujo objetivo era de produção de novas idéias que gerem novos negócios. As pessoas com criatividade e idéias inovadoras são incentivadas a transformar projetos de laboratório em modelo de negócio de sucesso.

Pinchot (1989) apontou possíveis razões para o recente recrudescimento do

assunto. Primeiramente, as empresas fizeram os cortes de custos possíveis, através de práticas como downsizing e reengenharia, e atualmente estão focadas no

aumento de receita20. A segunda razão é a guerra de talentos que as empresas travaram em busca desse aumento. De acordo com Pinchot (1989), é natural que os talentos ou bons funcionários busquem sempre novas oportunidades de negócios, e eles irão ao encontro das empresas que oferecem estas oportunidades.

Corroborando essas idéias a mesma reportagem relata que o professor Julian E. Lange da Babson College21 teceu seguinte comentário: “as grandes corporações estão lutando contra as empresas verdadeiramente empreendedoras ... e muitas dessas empresas são competidores formidáveis”. Ainda segundo Julian, os gestores daquelas empresas deveriam dedicar maior parcela do seu esforço em fazer sua empresa ou seus empregados mais empreendedores.

19

Em alusão às empresas de alta tecnologia criadas por empreendedores, na época aura da internet, famosas pelo seu dinamismo e poder de inovação. As conhecidas empresas “ponto com”.

20 _{Pinchot chamou de top line (receita) increase em contra posição ao bottom line (resultado).} 21

Escola de administração localizada em Boston EUA famosa pelos cursos e estudos voltados ao empreendedorismo.

O artigo conclui que empresas que desejam incentivar o intra-empreendedorismo precisam tratá-lo seriamente. Elas não obterão o resultado desejado sem o

comprometimento e a dedicação em tempo e recursos – sem mencionar o desejo de implementar idéias vencedoras – principalmente por parte dos altos executivos.

A vantagem de empreender internamente, para os funcionários, é a possibilidade de contar com a proteção oferecida pela empresa contra os riscos, além de poder utilizar a infra-estrutura já existente. Para a empresa, o empreendedorismo

representa uma forma de proporcionar maior autonomia ao nível operacional. Uma outra vantagem é o aumento da velocidade para tomada de decisões através da descentralização de poder e da responsabilidade que não ocorre na organização tradicional. Os intra-empreendedores podem promover a revitalização e proporcionar o desenvolvimento organizacional através de ação e atitude. As ações intra-

empreendedoras, além de proporcionar aumento do poder de inovação e melhoria contínua nos processos, permitem a utilização quase plena da potencialidade dos funcionários, forjando novos talentos.

A criação de organizações intra-empreendedoras — que estimula a geração de pequenos empreendimentos individualizados e autônomos — requer mudanças profundas em sua estrutura. A amplitude dessa mudança vai desde o nível mais amplo, que envolve o ambiente no qual a organização se encontra, até o particular, em que se encontram os indivíduos e suas interações inter e intrapessoais. De acordo com Hashimoto (2006), o desafio para implementar este modelo não é pequeno, pois pode-se esbarrar em dificuldades quase intransponíveis, tais como rompimento de paradigmas, quebra de laços de poder, culturas internas enraizadas, tradição e história, peso das hierarquias e manutenção de status quo. Qualquer processo de mudança nessa direção é normalmente lento e traz benefícios de médio e longo prazo.