Segundo Simon; Pires (2006), o modelo de Lambert, Cooper e Pagh foi apresentado à literatura em 1997 após um seminário realizado em 1996 organizado pelo Council ofLogistics Management (CSCMP). Por ser bastante estudado, o modelo recebe várias nomenclaturas, algumas delas são: modelo A (PIRES, 2004), modelo Ohio State University (HILSDORF, 2007), modelo LCP (MORAES; CARDOSO, 2006).
O modelo enfatiza a natureza inter-relacionada e a necessidade de proceder através de vários passos para projetar e gerenciar adequadamente a cadeia de suprimentos. Este modelo consiste de três elementos: estrutura da cadeia de suprimentos, processos de negócios da cadeia de suprimentos e componentes do gerenciamento da cadeia de suprimento (LAMBERT; COOPER, 2000; PIRES, 2004).
a) Estrutura da cadeia de suprimentos
Consiste dos membros participantes e das relações entre eles. Para isso, deve-se: levantar e definir o tipo dos membros da cadeia de suprimento (membros primários ou de apoio), definir as dimensões estruturais da cadeia (estrutura horizontal e vertical, e posição horizontal da empresa foco) e os diferentes tipos de ligações dos processos ao longo da cadeia de suprimento (LAMBERT; COOPER, 2000). No Quadro 4 são apresentadas as definições dos tipos de membros e as dimensões estruturais de uma cadeia de suprimentos.
Quadro 4 - Classificação dos tipos de membros e estrutura da cadeia de suprimentos
T IP O S D E M E M B RO Membros Primários
Reúnem as organizações estratégicas dentro da cadeia que executam as atividades que agregam valor aos consumidores.
Membros de Apoio
Compreendem as organizações que propiciam recursos, conhecimentos ou ativos para os membros primários da cadeia de suprimentos. DIM E NSÕ E S E S T RUT URAI
S Estrutura horizontal Refere-se ao número de camada da cadeia de suprimentos; Estrutura vertical Compreende o número de fornecedores/clientes dentro de uma mesma camada da cadeia;
Posição horizontal da empresa foco
Indica, dentro da cadeia, o posicionamento da empresa focal, podendo esta se localizar em qualquer ponto (mais próxima do fornecedor inicial ou do cliente final).
Fonte: Adaptado de Lambert; Cooper (2000)
Segundo Morais (2008) a configuração das dimensões da cadeia é determinada pela estratégia adotada por cada empresa com relação ao número de fornecedores (fornecedores
exclusivos ou muito fornecedores), mercado consumidor que atende (exemplos: muitos clientes diretos ou terceirizar serviços via distribuidores) e à variedade de produtos produzidos.
b) Processos de Negócios
Os processos de negócios são as atividades que produzem uma saída específica de valor para o consumidor. Segundo Lambert; Cooper (2000) os processos chave da cadeia de suprimentos são:
Gestão do relacionamento com o cliente: deve-se identificar os clientes ou grupo de clientes chave que são vitais para o atendimento da missão do negócio e a partir dessa seleção definir os acordos de produtos e serviços bem como os níveis de desempenho esperados;
Gestão do serviço ao cliente: disponibiliza ao cliente informações atualizadas (em tempo real) da situação do pedido: data de entrega, disponibilidade dos produtos, através de interfaces com outras áreas funcionais da organização. Não deve ser confundido com os conceitos tradicionais de serviço ao cliente;
Gestão da demanda: este processo deve balancear os requisitos dos clientes com a capacidade da empresa, buscando reduzir as incertezas sobre a demanda, permitindo o fluxo eficiente ao longo da cadeia de suprimento. Além de desenvolver planos de contingência para quando houver interrupção na produção ou desajustes entre suprimentos e demanda;
Atendimento de pedidos: busca satisfazer as necessidades dos clientes nos aspectos quantidade, qualidade e prazo, por exemplo. Para o seu perfeito funcionamento, requer a integração dos planos de manufatura, logística e marketing da empresa;
Gestão do fluxo de produção: relaciona-se com a programação correta da produção, para que esta seja flexível a fim de atender as flutuações da demanda e oferecer o portfólio correto de produtos e que seja enxuta o suficiente para somente produzir no momento que os clientes demandarem os produtos objetivando reduzir os estoques e, também, se adequar à demanda;
Gestão do relacionamento com fornecedor: provê a criação e manutenção da gestão de compras da organização, destacando os fornecedores chaves para a organização (assim como foi feito para os clientes) em função de diversas dimensões como: contribuição, especialização, tecnologia que incorporam ao produto, volume de abastecimento;
Desenvolvimento e comercialização de produtos: refere-se à integração entre fornecedores, clientes e organização para o lançamento de novos produtos no mercado em intervalos de tempo cada vez menores;
Gestão dos retornos: engloba as atividades relativas ao retorno de materiais, embalagens, logística reversa, devoluções, etc. Tem por objetivo dar à organização vantagem competitiva sustentável ao permitir a identificação de oportunidades de melhoria de produtividade e desenvolvimento de novos produtos e/ou processos. Em alguns países, esta prática é obrigatória por lei ao envolver questões ambientais.
Lambert; Cooper (2000) reconhecem que gerenciar todos esses processos com todos os membros da cadeia de suprimentos não seria possível e nem mesmo apropriado. O nível de integração é distinto a cada par de elos. Assim os autores indicam quatro tipos fundamentais de processos de negócios que podem ser identificados entre os membros da cadeia (Quadro 5).
Quadro 5 - Tipos de Ligação entre processos de negócios
TIPOS DEFINIÇÃO
Processos de Negócios Gerenciados
São processos de negócio que envolve um conjunto de membros da cadeia e que são considerados críticos para o desempenho da cadeia, devendo ser tratados e gerenciados de forma detalhada e integrada; Processos de Negócios
Monitorados
Embora não sejam tão críticos, os processos devem ser gerenciados e integrados e monitorados entre os outros membros. A empresa focal deve apenas monitorá-los;
Processos de Negócios Não- gerenciados
São processos nos quais a empresa focal não está diretamente envolvida e que não são considerados críticos. É repassada a outros membros a responsabilidade de gerenciar tais processos.
Processos de Negócios com Não-membros
São processos que envolvem membros de outras cadeias, mas que podem afetar o desempenho da empresa focal e sua cadeia de suprimento.
Fonte: Adaptado de Lambert; Cooper (2000).
Como pode ser visto no Quadro 5, o tipo de ligação definirá o nível de criticidade com o qual aquele processo é gerido pelas empresas interligadas, demonstram a necessidade em gerenciá-lo de forma mais ou menos integrada. Hilsdorf (2007) acrescenta ainda que esta classificação possibilita identificar e concentrar os esforços em integrar os processos que têm influência sobre a cadeia.
c) Componentes Gerenciais
Os componentes de gerenciamento são variáveis gerenciais pelas quais os processos de negócios são integrados e gerenciados ao longo da cadeia de suprimentos. Lambert; Cooper (2000) distinguem duas categorias (componentes físicos e técnicos e componentes gerenciais e comportamentais) que abrangem nove componentes gerenciais para o sucesso no gerenciamento da cadeia de suprimentos, como pode ser visto no Quadro 6. Lambert;
Leuschner; Rogers (2008) afirmam que os componentes gerenciais proveem orientações para a implementação de cada processo.
Quadro 6 - Componentes fundamentais de gerenciamento
TIPOS COMPONENTES DEFINIÇÃO
Co mp o nente s fís ico s e téc nico s Planejamento e controle
São componentes gerenciais chave para direcionar uma organização. O planejamento deve ser realizado conjuntamente com os membros para que seus objetivos sejam alcançados. O controle deve apresentar bons indicadores que facilitem mensurar o desempenho da cadeia.
Estrutura do trabalho É um componente importante que indica como as tarefas e atividades estão sendo executadas.
Estrutura organizacional
Está relacionado ao nível de integração na cadeia. São utilizadas equipes multifuncionais para sugerir uma abordagem de processo. Uma maior integração pode ser obtida quando estas equipes cruzam os limites organizacionais.
Estrutura facilitadora do fluxo de produto
Refere-se à estrutura da rede para abastecer, produzir e distribuir ao longo da cadeia. Busca-se a racionalização da cadeia de suprimento. Estrutura facilitadora
do fluxo de informação
É definido como um ponto chave para o sucesso da cadeia. É importante avaliar tanto o tipo de informação quanto a freqüência com que essa é atualizada ao longo da cadeia.
Co mp o nente s g er encia is e co mp o rt a menta is Métodos de gestão
Inclui a filosofia e as técnicas de gestão utilizadas pelos membros da cadeia.
Estrutura de poder e liderança
Define-se pela forma como é exercido o poder e a liderança dentro da cadeia, podendo afetar como ela será direcionada e o nível de comprometimento de seus membros.
Estrutura de risco e recompensa
Considera que as políticas de riscos e recompensas afetam os compromissos de longo prazo ao longo da cadeia.
Cultura e atitude Trata como sendo importante analisar as atitudes individuais de cada empresa e a compatibilidade entre suas culturas.
Fonte: Adaptado de Lambert; Cooper (2000).
Lambert; Cooper (2000) afirmam que os componentes estruturais são caracterizados por serem mais visíveis, tangíveis, mensuráveis e mais fáceis de serem alterados, enquanto os componentes comportamentais são de mais difícil avaliação e modificação devido ao nível de intangibilidade, definindo a maneira como as organizações realizam o gerenciamento dos negócios e o seu comportamento.
Segundo Lambert; Leuschner; Rogers (2008), os componentes físicos e técnicos são importantes, pois estrutura conduz comportamento. Afirma ainda que, embora os componentes gerenciais e comportamentais não sejam tão visíveis quanto os físicos e técnicos, eles são essências na implementação dos oito processos de negócios.