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Conforme apresentado no Quadro 3, seis dos vinte artigos revisados enquadram- se nesta categoria, abordando práticas atinentes à seleção e ao gerenciamento de fornecedores (supplier selection and management) que podem fazer com que a função de compras tenha uma orientação estratégica na organização pública. Ou seja, esta, juntamente com a próxima, é a categoria de maior destaque quando se trata de compras públicas estratégicas.

O primeiro artigo revisado discutiu o papel das funções de compras públicas em influenciar o desenvolvimento de mercados competitivos, com o objetivo de evidenciar quais

questões precisam ser consideradas na gestão destes mercados (Caldwell et al., 2005). Os resultados destacados por Caldwell et al. (2005) têm como ponto em comum a recomendação de um horizonte de decisão de longo prazo para as compras públicas (e.g., contratos com duração inicial ampliada). O achado mais contundente é que, para gerenciar mercados competitivos, é necessário engajar os fornecedores a atenderem os objetivos do setor público, representando um desafio para as formas de contratação pública, que deveriam permitir recompensar os fornecedores pela excelência e não pelo volume (Caldwell et al., 2005).

O estudo de Roodhooft e Van den Abbeele (2006) traz uma elucidativa explanação sobre a importância da seleção de fornecedores no setor público, tomando como parâmetro a contratação de serviços e o embate entre os critérios do menor preço e da proposta mais vantajosa.

Os autores explicam que os marcos legais e regulatórios aplicáveis às compras públicas normalmente impõem várias condições para o fornecimento de serviços, a maioria não consistente com o paradigma de compra estratégica caracterizada por uma visão de longo prazo: i) licitação para selecionar o fornecedor, seguida de re-competição periódica; ii) definição clara das responsabilidades contratuais, em vez de compartilhamento de riscos; e iii) cláusulas contratuais mensuráveis, a fim de obter o melhor desempenho possível do fornecedor (Roodhooft & Van den Abbeele, 2006).

Roodhooft e Van den Abbeele (2006) entendem, ainda, que o relacionamento resultante da seleção pode ser bem ou mal gerenciado (a falha no gerenciamento do fornecedor é resultado de um desenho relacional inapropriado ou de um desenho até apropriado, porém mal gerenciado) e que as organizações públicas precisam definir a melhor estratégia para encontrar a relação ideal em função das várias condições de produtos/serviços, mercados e fornecedores.

A seu turno, a pesquisa de Mathisen e Solvoll (2008) explica que, em mercados fortemente regulamentados, é razoável esperar que alterações no regime legal ou nas estratégias adotadas pelas funções de compras das organizações públicas, na esperança de que sejam obtidas contratações mais econômicas e eficientes, levem, numa perspectiva de longo prazo, a mudanças estruturais nas empresas fornecedoras de tais mercados, eventualmente aumentando a concentração (por meio de práticas como propriedade cruzada, tomada de controle ou fusões) e reduzindo a concorrência (e, logo, a qualidade e a eficiência dos custos).

Os autores concluem chamando atenção para a necessidade de combinar diferentes estratégias de compras a fim de que as organizações públicas possam manter uma

boa base de concorrência nestes mercados e, no longo prazo, maximizar o retorno social de determinados produtos/serviços (Mathisen & Solvoll, 2008).

Em outro artigo revisado, Murray (2009) destacou a adaptabilidade estratégica que deve servir de norte para a função de compras das organizações públicas. Para o autor, em algumas situações (e.g., períodos de recessão), as compras públicas podem responder ao ambiente externo, alterar sua estratégia e contribuir para acelerar uma recuperação econômica viável (Murray, 2009). É afirmar que a estratégia da função de compras não deve ser autônoma, mas sinergicamente associada a uma perspectiva de desenvolvimento econômico, podendo deixar de ser aplicável quando a situação excepcional for superada (Murray, 2009).

Seu estudo identificou que algumas práticas normalmente adotadas pelas organizações públicas podem não ser apropriadas em tais situações, e até mesmo dificultar uma recuperação econômica viável (Murray, 2009). Em oposição, o autor defende que, neste contexto, as organizações públicas deveriam adotar estratégias para diversificar a base de fornecedores, realizar contratações de curto prazo, simplificar os procedimentos e realizar os pagamentos no menor tempo possível, abordagem que não só torna o setor público um cliente muito atraente, mas que também demonstra um compromisso real para responder aos problemas que os fornecedores enfrentam (Murray, 2009).

Adicionalmente, o objetivo do estudo de Johnston e Girth (2012) foi analisar e avaliar as estratégias utilizadas pelos gestores das funções de compras públicas para criar, aprimorar e sustentar os mercados fornecedores de bens e serviços a serem contratados, ou, em outras palavras, para aumentar a concorrência nos mercados de onde bens e serviços são contratados.

As autoras defendem que tais gestores agem estrategicamente ao intervir nos mercados quando a concorrência é escassa porque eles têm uma compreensão profunda da importância da concorrência e do seu impacto nos custos e em outros objetivos de desempenho da organização (Johnston & Girth, 2012).

Neste contexto, podem ser adotadas estratégias no sentido de: i) melhorar as limitações de um mercado fornecedor escasso; ii) manter a concorrência após a entrada em vigor dos contratos; iii) garantir uma concorrência adequada para contratações futuras; e iv) fortalecer os mercados de fornecedores em outras circunstâncias (Johnston & Girth, 2012).

Por último, Bergman e Lundberg (2013) discutiram os métodos de seleção de fornecedores, confrontando preço e qualidade, e teceram considerações sobre o processo competitivo e as estratégias das organizações públicas compradoras.

Em suma, Bergman e Lundberg (2013) ressaltaram que existem três estratégias básicas para estruturar a contratação a fim de que a combinação ideal de preço e qualidade seja alcançada: i) em primeiro lugar, a organização pode especificar um padrão de qualidade mínimo e selecionar o vencedor com base apenas no preço (pressão competitiva resultará no preço mais baixo possível e nenhuma empresa vai querer oferecer qualidade em excesso); ii) em segundo lugar, a organização pode fixar um preço e selecionar o vencedor com base na qualidade apenas (se a concorrência é forte, o vencedor vai ter que oferecer a qualidade mais alta possível); e iii) em terceiro lugar, a organização pode especificar uma regra de pontuação que pesa preço e qualidade e selecionar o licitante que oferece a combinação que resulta na maior utilidade (combinação ótima).