Para Hayes et al. (2004) a vantagem do outsourcing está baseada nas economias de especialização (ou foco). Focando seus recursos numa série estreita de atividades ou competências, uma organização é capaz de ter uma performance melhor do que uma organização que realiza uma faixa mais ampla de atividades ou competências. O outsourcing possibilita a uma companhia tomar a vantagem dos fatores de custos inferiores dos fornecedores (particularmente salários), e utilizar a força do mercado para procurar baixar os custos ou melhorar a qualidade. Ou pode, simplesmente, explorar a disposição do fornecedor de aceitar uma taxa de rentabilidade menor que a demanda de seus próprios acionistas.
Apesar de toda a discussão da terceirização, como todas as outras atividades estratégicas, a questão é mais complexa do que parece a princípio. Existem custos e riscos associados com o outsourcing (HAYES et al., 2004). Deve ser lembrado que a desintegração vertical por uma série de firmas pode levar, por outro lado, à elevação da integração vertical por parte das empresas fornecedoras. Hayes et al. (2004) citam o como exemplo a Solectron, a maior empresa de manufatura sob contrato do setor eletro-eletrônico. Essa empresa era inicialmente confinada a produção, mas à medida que as empresas de eletrônica foram mudando suas estratégias e focando em projeto de sistemas e montagem, a Solectron viu uma oportunidade para se integrar verticalmente no projeto de componentes e sub-montagens. Recentemente, decidiu integrar verticalmente em compras e logística também.
Usualmente a manufatura é citada como uma atividade não-estratégica que deveria ser terceirizada. No entanto o que vem ocorrendo é que cada vez mais as companhias nos países desenvolvidos estão terceirizando atividades enquadradas como de alta tecnologia, como pesquisa e desenvolvimento, projeto de produto, software e gestão de sistemas de
informação. Um estudo feito pela Forrester Research, em 2003, e citado por HAYES et al. (2004) prevê que as companhias americanas poderiam mover mais de 3 milhões de empregos (representando mais de US$ 130 bilhões em salários) para fora do país, nos próximos 15 anos. Um outro estudo realizado em 2003 pela empresa de consultoria americana A. T. Kearney mostra para quais países as empresas americanas vêm terceirizando suas atividades de serviços (Figura 28).
Figura 28 – Para onde as empresas americanas estão transferindo suas atividades de serviços.
Fonte: A. T. Kearney (2003) (adaptado)
Os benefícios e limitações da integração vertical são complexos, e organizações em circunstâncias diferentes, com objetivos diferentes, provavelmente tomarão decisões diferentes. A literatura (WEISS, 1996; JARILLO, 1993), no entanto, evidencia algumas razões que podem levar uma empresa a adotar uma postura de verticalização:
a) Segurança quanto ao fornecimento: A integração vertical pode fornecer maior controle sobre itens como: qualidade, preço, especificações técnicas, atendimento ao consumidor, escoamento da produção, ritmo da expansão, etc;
b) Redução de Custos: A redução de custos pela integração pode ser divida em três categorias: 1) Custo de Coordenação: Um fluxo contínuo e elevado de informações sujeito a mudanças constantes exige um alto grau de coordenação entre empresas, que pode, supostamente, ser
conseguido quando a atividade é desenvolvida na própria empresa. 2) Custos de Processo: A integração pode reduzir custos em processos produtivos, e ter o aproveitamento de sinergias entre as diversas fases. 3) Custos de Distribuição: A integração pode levar a uma redução quando o custo de distribuição por terceiros é elevado ou ineficiente.
c) Mecanismo de aproximação com o cliente: A integração vertical, principalmente para frente, pode funcionar como um elemento sinalizador ou moderador de mercado e possibilitar um contato mais estreito com o consumidor final.
d) Proteção em atividades específicas: Manter em casa as tecnologias e conhecimentos adquiridos.
e) Combater situações monopolistas: Evitar se tornar refém do fornecedor/cliente.
f) Intenção de Crescer em Tamanho: Quando uma empresa atingir um nível de crescimento estável em sua fatia de mercado, ela poderá optar por adicionar outra atividade à organização.
Segundo os autores Weiss (1996) e Jarillo (1993), encontram-se os seguintes aspectos negativos da integração vertical:
a) Perda de eficiência por falta de escala: Uma empresa pode não conseguir vencer as barreiras de entrada num determinado negócio e desempenhar operações com menor eficiência que os contratados em termos de economias de escala. Mesmo se as necessidades da empresa forem menores do que a escala mínima de produção, e ainda assim, a empresa decidir integrar essa atividade, ela se deparará com duas possibilidades: 1) Fabricar apenas a quantidade demandada para atender as necessidades da empresa (menor que a escala mínima), operando com menor eficiência que os fornecedores que têm economia de escala, e por conseqüência, com menor eficiência que seus competidores, os quais comprarão destes fornecedores; 2) Fabricar em quantidades maiores que as suas necessidades, de modo a atingir a economia de escala, vendendo o excesso ao mercado e, portanto, competindo com fornecedores externos.
b) Perda de Flexibilidade: 1) Flexibilidade Setorial: Muitas vezes, quando uma empresa utiliza a integração vertical, ela acaba se aprofundando em seu campo de atuação, reduzindo sensivelmente sua flexibilidade econômica e produtiva, em função da maior amarração ao seu atual mercado, negócio ou processo produtivo. b) Flexibilidade Tecnológica: A integração pode levar à perda de flexibilidade com relação a utilização de novas tecnologias introduzidas pela concorrência.
c) Barreira ao Aprendizado com fornecedores: Uma das grandes fontes de inovação são os fornecedores e clientes de uma empresa. A perda de contatos externos, devido à integração
vertical, afasta naturalmente a empresa da exposição a novas idéias e informações que transitam pela indústria.
Uma das questões relevantes discutidas nesta tese, não analisa se a integração vertical ou a terceirização são boas formas de organizar as operações, mas sob que condições uma empresa deveria verticalizar ou terceirizar sua produção. A questão levantada na presente tese revela implicitamente (e explicitamente também) que não existe uma forma única (ou melhor) de organizar a produção. Essas formas ou estruturas de organização variarão em função de uma série de fatores, dentre os mais importantes estão: o ambiente no qual está inserida a organização e o valor para os clientes dessa rede.
Para alguns autores (TEECE, 1986; LANGLOIS e ROBERTSON, 1995; NOOTEBOOM, 1999; BOWMAN e AMBROSINI, 2000; HAYES et al., 2004) para se decidir os arranjos estruturais que seriam mais adequados e em quais situações podem ser usados é preciso levar em consideração uma série de quatro fatores: (1) os recursos ou capacidades; (2) requerimentos de coordenação; e (3) controle estratégico e riscos; (4) velocidade das mudanças e caráter do conhecimento.
1) Recursos ou capacidades – em alguns casos a integração vertical não é possível em função de a companhia não dispor dos recursos financeiros para adquirir ou construir os ativos requeridos. A limitação de capacidade também tem um papel importante. Nenhuma empresa pode realizar todas as coisas de uma forma bem feita. O tempo requerido para construir ou adquirir uma série de capacidades podem impor uma restrição à estratégia de integração vertical de uma companhia. Em alguns ambientes de rápido desenvolvimento, o tempo necessário para construir ou mesmo adquirir certas capacidades pode ser proibitivo. A integração em propriedade é requerida se for impossível alugar o recurso complementar de uma firma externa numa base local;
2) Requerimentos de coordenação – historicamente a justificativa para a integração vertical estava baseada na necessidade de coordenação estreita entre ativos e atividades. As formas de governança podem atingir graus variados de coordenação, no entanto, cada tipo é mais adequado a certos tipos de problemas e desafios. Como a coordenação requer a troca de informação, a Internet tem possibilitado às organizações se dispersarem geograficamente e ainda assim coordenar suas operações de forma eficiente e rápida. No entanto, em muitos tipos de atividades operacionais, a informação que é utilizada tem um caráter tácito, que requer uma coordenação estreita e que não é fácil de ser capturada numa forma codificada, a qual é passível de ser transmitida eletronicamente, o que geralmente requer uma comunicação
extensiva entre pessoas num mesmo ambiente. Para Langlois e Robertson (1995) a integração de atividades sob uma propriedade unificada pode ser requerida no caso em que os ativos ou produtos são complementares e o monitoramento da performance é problemático. A coordenação unificada de ativos complementares em uma hierarquia pode ser requerida sob algumas circunstancias, como a presença de economia de escopo;
3) Controle estratégico e riscos – uma outra implicação da integração vertical são as implicações do outsourcing para o controle estratégico e riscos. Uma das implicações do termo controle estratégico é que as redes de suprimentos devem ser criadas não somente para criar valor, mas também para capturá-lo. Enquanto o valor é criado pelos membros da organização, a captura do valor é determinada pelas relações de poder percebidas entre os agentes econômicos (BOWMAN e AMBROSINI, 2000). Dessa forma, criar uma rede de suprimentos eficiente não garante que uma empresa irá extrair lucros adicionais dessa rede, são necessários mecanismos de controle. Os riscos estratégicos estão ligados aos custos de troca de fornecedores. Se um componente utilizado é uma commodity os custos de troca são relativamente baixos, o que permite à empresa ter a vantagem de explorar os benefícios dos arranjos baseados em mercado. Existem outras situações em que a natureza dos investimentos nas tecnologias, plantas, equipamento ou ativos intangíveis faz com que os custos de troca sejam tão altos que uma companhia se encontraria presa a um parceiro particular durante um período de tempo. Particularmente, a integração pode ser necessária para prevenir o mau uso da dependência por parte do parceiro, no caso de especificidade com ativo complementar, que leve a custos de troca que punam a saída do relacionamento (LANGLOIS e ROBERTSON, 1995). Teece (1986) argumenta que pode ser necessário manter a exploração de uma novidade dentro da firma em que foi gerada, se não houver outra forma de apropriar as rendas da inovação. Em outras palavras, a integração pode ser necessária para prevenir derramamento;
4) velocidade das mudanças e caráter do conhecimento - Quando a mudança é em menor ritmo e mantida dentro de padrões existentes para as interfaces entre as partes, a mudança desintegrada é viável. Langlois e Robertson (1995) reconhecem que existe um tipo de mudança radical com a qual as empresas grandes não conseguem lidar direito. Para esse tipo de incerteza, uma rede descentralizada atua muito melhor. Isso aparentemente remete à discussão de quando manter laços fortes ou fracos. A coerência sistêmica e conhecimento tácito requerem laços fortes, mas laços fracos são necessários para a inovação, de forma a manter a geração de novidades ou não redundância. A rede de valor de laços fortes ou fracos depende do trade-off entre vantagens da não-redundância, grande flexibilidade e a desvantagem da transferência problemática, quando o conhecimento é tácito e/ou sistêmico. O
trade-off favorece laços fracos na extensão que a inovação envolvida é mais radical. Laços fortes alinham com as conexões sistêmicas existentes e dessa forma, obstruem novas combinações.
Essas considerações são cruciais para a escolha da forma de uma aliança e sua governança. Por exemplo, quando prevalece a demanda por inovação radical e conhecimento, deve ser esperada uma mudança de forma mais integrativa em direção a formas de cooperação mais desintegradas, como uma mudança de aquisições e fusões para joint ventures e alianças que não envolvam capital. O Quadro 9 resume algumas das vantagens e desvantagens das duas alternativas de integração em relação às redes simultâneas.
Quadro 9 – Vantagens e desvantagens da integração virtual e vertical/horizontal em relação as redes de negócios.
Integração Virtual Integração Vertical / Horizontal
Vantagens: Economia de escala pela especialização.
Pode ajudar a reduzir custos e melhorar a qualidade.
Rede Física
Desvantagens: Sujeita à organização de oportunismo por parte de fornecedores.
Resulta em perda de flexibilidade. Vantagens: Proximidade cognitiva e
interação fechada para a comunicação eficiente e para a transferência de
conhecimento tácito.
Controle para determinar quem faz o que dentro da rede de valor.
Rede de Valor
Desvantagens: Aumenta o risco de derramamento de conhecimento.
Redução das alternativas para: obtenção das condições que permitam atender as necessidades dos consumidores, fontes de inovação.
Vantagens: Diversidade de experiência e competência, a qual rende informação “não- redundante”. Continuidade necessária para recuperar investimentos necessários. Rede de Negócios
Desvantagens: Sujeito a oportunismo por parte de parceiros na identificação de
oportunidades de negócios.
Perda de foco nas atividades principais do negócio.