No estudo efetuado que decorreu no Serviço de Aprovisionamento, foram detetados vários pontos suscetíveis de melhoria. Mediante uma cuidada observação do processo em vias de implementação, e que foi detalhado na Parte III deste documento, tornaram- se evidentes alguns dos sete desperdícios identificados por Ohno. O ideal seria reduzir os pontos de “stock” à sua expressão mínima, pois vários locais de “stockagem”
78 conduzem a redundâncias e excesso de custos sem que, necessariamente, melhorem o serviço ou o tempo de resposta do sistema logístico. Pelo contrário criam redundâncias, custos excessivos de repetição, constatando-se vários processos muito diferenciados consoante a realidade do armazém em causa. Deixamos aqui uma pista ao Serviço de Aprovisionamento, porque não racionalizar os vários armazéns avançados existentes nos diversos centros de saúde, agrupando-os por áreas geográficas.
Outra consideração que se pode fazer ao processo de gestão de stocks do Armazém Central tem a ver com o processo de aviamento (picking) não ficou claro do estudo do consultor a que tivemos acesso se o aviamento (picking) era por cliente ou por produto. Embora à primeira vista possam parecer semelhantes, existem diferenças significativas. Por cliente, o trabalhador desenvolve o seu trabalho não passando para uma nova encomenda sem ter pronta a encomenda de um cliente anterior. No aviamento por produto conjuga e concilia várias encomendas de vários serviços clínicos e vai vendo em cada uma delas quais os produtos que são repetidos. Neste caso, o colaborador recolhe a quantidade total dos produtos pedidos por cada um dos vários clientes. Este tipo de aviamento permite reduzir substancialmente o número de viagens de um colaborador a uma zona de produtos. Numa óptica Lean é importante pensar um novo processo não só como um meio de inovação mas sobretudo como um instrumento para a persecução do grande objetivo desta metodologia, a redução sistemática do desperdício.
Relativamente à marcação de uma consulta externa pelo processo da agenda eletrónica, obviamente que o caminho seguido foi o da melhoria, contudo e não obstante alguma “normalização”, nem sempre os processos que carecem de maior celeridade ou mesmo que se apresentam com situações urgentes estão sujeitos a tratamentos expeditos e hierarquizados, como seria desejável. Nesse sentido será de esperar o aprofundamento do estudo do trabalho processual e a hierarquização das marcações de consulta de especialidade no hospital visando a melhoria contínua de todo o processo, pois nem todos os utentes têm necessidades da mesma janela temporal para atendimento. Verificou-se ainda existir um potencial de melhoria em todo o trabalho de processos e de prioridades bem como um racional desenho ou redesenho das ligações e a articulação entre as várias entidades. Constatamos ainda que em alguns casos nem os profissionais de saúde dos cuidados primários nem os das especialidades hospitalares abdicam de trabalharem cada qual nos seus “quintais”, no que se refere à defesa das suas profissões
79 nos domínios específicos em que estas se inserem. Este tipo de atitudes leva por vezes ao desenvolvimento de agendas próprias que contrariam todo o esforço que deve ser o objetivo principal da metodologia Lean o combate ao desperdício.
No sistema de gestão de fluxo de utentes do Serviço de Consulta Externa, vulgo sistema de gestão de filas, existem um conjunto de fatores que se não forem devidamente corrigidos irão desvirtuar todo o planeamento do layout entretanto implementado, criando assim desperdícios perfeitamente desnecessários. No Serviço da Consulta Externa a maior parte das consultas são programadas, contudo verificam-se casos de abertura de exceções com a existência de consultas abertas. Esta exceção leva muitas das vezes a fazer crescer a fila de espera criando-se assim situações de difícil gestão. Se a isto de juntar atribuições médicas de atendimento por cada clinico irrealistas, por demasiado curtas ou demasiado longas, os utentes terão de estar preparados para esperas acentuadas. Estes aspetos deveriam ser motivo de análise pelo serviço de modo a que os desperdícios enumerados fossem sucessivamente corrigidos, tal não nos pareceu estar a ser tratado. Foi evidente em algumas especialidades o acumular de utentes nas salas de espera com consequentes reclamações por excesso de espera para atendimento clinico.
O serviço poderia também analisar e redesenhar caso acha-se necessário as transições e as esperas entre etapas do processo de consulta por via de esperas internas para fazer exames, para receber e carimbar receitas médicas, para marcar novas consultas, entre vários outros aspetos que constituem passos no processo. Era importante ser criado um grupo de trabalho constituído por uma equipa multidisciplinar envolvendo médicos, enfermeiros, administrativos, informáticos e utentes, que periodicamente se reunisse tendo em vista a melhoria contínua de todo o processo. Sem o comprometimento com a obtenção e acompanhamento constante de dados quantitativos que refletem os desempenho dos processos é impossível o aperfeiçoamento continuo.
Ainda assim os serviços estudados apresentaram uma grande preocupação pela excelência nos processos selecionados. Atendendo que o conceito Lean traz em si a procura pela perfeição do processo, fomos capazes de estabelecer a partir daqui um caminho comum para a análise dos princípios. Um bom critério de seleção de um processo para começar a aplicar princípios Lean é aquele processo que tem todo o potencial de se chegar á excelência.
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