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Uma obra pode ser mais bem compreendida quando se situa suas contribuições no contexto em que foi desenvolvida. O histórico influencia as teorias que surgem e causam impacto em uma determinada época. Como comenta Giannetti (2002, p.21), "é difícil saber o que torna alguém mais retrógrado: não conhecer nada exceto o passado ou nada exceto o presente". Apesar disso, nenhuma época do pensamento é homogênea. As comparações históricas visam a apresentar fronteiras – ainda que fluidas – nas formas de pensamento do Homem ao longo dos tempos.

Este item discute o panorama existente nesta primeira década do século XXI. Dá-se ênfase à formação das teorias sobre estratégia empresarial que emergem diante de tal contexto. Muito tem se dito sobre as transformações da sociedade. Fala-se, por exemplo, em sociedade pós-moderna ou, ainda, pós-industrial. A sociedade pós-moderna pode ser interpretada através de diversas lentes (BERG, 1989). Alguns a descrevem como uma época fortemente conectada com a idéia de pós-industrialismo; outros entendem a pós-modernidade como algo mais amplo. Este termo é tipicamente utilizado para caracterizar as mudanças na sociedade como um todo.

O intuito do presente autor não é traçar este quadro de maneira exaustiva; seu objetivo é demonstrar como as alterações ambientais solicitam uma nova forma de se enxergar o processo de formação de estratégias. Este debate conduz à crença de que é necessário se pensar tal formação de políticas de negócios em sua faceta menos analítica para dar lugar à criatividade, flexibilidade e inovação. Este imperativo vem ao encontro do fato de que a sociedade e economias atuais são fluídas e instáveis.

Sobre tal fluidez, Bauman (2001) defende a metáfora da "modernidade líquida" como recurso linguístico para caracterizar os dias de hoje. Segundo este sociólogo, a "pós- modernidade" se distingue da modernidade porque esta é instável enquanto aquela é estável. Ele discorre sobre as qualidades das substâncias sólidas e líquidas: as sólidas têm um maior poder de coesão, podendo suportar grandes pressões enquanto as líquidas se encontram num estágio intermediário entre as sólidas e as gasosas. Assim, os líquidos (tal como a sociedade atual):

―fluem‖, ―escorrem‖, ―respingam‖, ―transbordam‖, ―vazam‖, ―inundam‖, ―borrifam‖, ―pingam‖; são ―filtrados‖, ―destilados‖; diferentemente dos sólidos não são contidos –

contornam certos obstáculos, dissolvem outros e invadem ou inundam seu caminho. (BAUMAN, 2001, p. 8).

Essas são as razões pelas quais o citado sociólogo polonês considera adequada a metáfora da "fluidez" como forma de se entender o mundo de hoje. No campo da administração estratégica esta mudança tem feito com que haja um "desencantamento" com a idéia de planejamento estratégico (HERACLEOUS, 2003). Tal condição tem expandido o papel das pessoas no comando das organizações; isso, especialmente, em sua habilidade de equilibrar os elementos estratégicos com as tensões existentes no mundo exterior.

Para reforçar a idéia de que o ambiente empresarial é mais dinâmico que outrora, vale citar mais um trecho da obra de Baumann (2001, p.8):

O que todas essas características dos fluidos mostram, em linguagem simples, é que os líquidos, diferentemente dos sólidos, não mantém sua forma com facilidade. Os fluidos, por assim dizer, não fixam o espaço nem prendem o tempo. Enquanto os sólidos têm dimensões espaciais claras, mas neutralizam o impacto e, portanto, diminuem a significação do tempo (resistem efetivamente a seu fluxo ou o tornam irrelevante), os fluidos não se atêm muito a qualquer forma e estão constantemente prontos (e propensos) a mudá-la.

A sociedade de hoje não pode ser considerada ―sólida‖. Aproveitando essa metáfora para pensar os tempos vigentes como líquidos, faz sentido o fato de que o momento atual é tal qual como se as duas ordens (sólida e líquida) estivessem entrando em choque, ―disputando‖ as mentes humanas. Na leitura de Lilienthal (2003, p. 17): "Se, por um lado, a ordem líquida é extremamente ágil por sua rapidez, capacidade de assimilação e versatilidade, por outro, há falta de algo com o qual se possa contar, sobre a qual o sujeito possa se apoiar".

As implicações deste novo ambiente para os projetos organizacionais são relacionadas à necessidade de maior flexibilidade nas ações executivas. Intensificações na "liquidez" do ambiente empresarial levam a um maior grau de incertezas e riscos. Além disso, apesar das ferramentas analíticas existentes no campo da estratégia visarem a auxiliar os executivos a diminuir tal risco, a defesa mais efetiva para tal turbulência, no nível estratégico, se dá através da construção de um pensamento estratégico e da edificação de capacidades gerenciais de execução.

Na história do pensamento administrativo, os primeiros ―sólidos‖ a se derreter foram as lealdades tradicionais, os direitos costumeiros e as obrigações hereditárias. Para se construir uma nova ordem - que se estruturou sob o arcabouço da revolução industrial e da sociedade de massa - foi necessário "primeiro livrar-se do entulho com que a velha ordem sobrecarregava os construtores do novo paradigma" (BAUMANN, 2001, p.10). Como dizia Weber (1919, apud MOTTA e VASCONCELOS, 2001), era preciso libertar a organização de mercado dos grilhões relacionados aos deveres para com a família e, sobretudo, das amarras então existentes para a adoção da chamada racionalidade instrumental.

No início do século XXI, ao que parece, uma ordem diferente tem se estabelecido; novos sólidos se desmancham. Muitos dos atuais tópicos ligados à administração estratégica sugerem novas tendências nas preocupações gerenciais. Tanto acadêmicos como executivos falam sobre forte demanda por flexibilidade, construção de competências organizacionais, atendimento das necessidades de clientes e, por fim, uma rápida resposta a diversos outros desafios empresariais (KANTER, 1989). Através da cooperação com outras organizações, as empresas têm estabelecido intensos elos. Enquanto no passado as preocupações estratégicas se concentravam no crescimento e na economia de escala, no início do século XXI se voltam ao downsizing, inovação e reputação social. A figura abaixo explicita algumas das diferenças nucleares entre a visão industrial de Michael Porter (visão da cadeia de valores) e a mais atual em que as empresas se articulam por meio de relações interorganizacionais complexas. Mesmo que Porter tenha discutido os elos existentes na cadeia de valores, seu foco principal era nas atividades primárias e secundárias.

Figura 3 – Da cadeia de valor à rede de valor

A figura 3 indica uma prevalência daquilo que o sociólogo espanhol Manuel Castells denominou de ―Sociedade em Rede‖. Por meio desta percepção, percebe-se certo crescimento das complexidades internas e externas à organização. A figura à esquerda é notadamente menos complexa do que a representação da direita. É em razão da intensificação de tal complexidade que se clama por formatos diferentes de elaboração de estratégias. Chama-se de complexidade interna a quantidade de elementos intrínsecos a serem gerenciados em uma empresa. Isso ocorre em virtude do fato de que, atualmente, se administra corporações com um grau muito maior de conhecimento embarcado, tanto no nível operacional como no âmbito gerencial. A complexidade exterior associa-se à quantidade de relacionamentos com diversos stakeholders e, em adição, à velocidade das mudanças ambientais (LØVENDAHL e REVANG, 1998).

Deste modo, um dos principais obstáculos à utilização de uma racionalidade exclusivamente econômica é o grau de incerteza ambiental presente na maioria dos setores de negócios. O impacto destas alterações é bastante presente nas teorias organizacionais. Já em Emery e Trist (1965) encontra-se tal marca. As formas organizacionais não são estáticas, mas histórica e socialmente construídas.

De acordo com Løvendahl e Revang (1998), os princípios dominantes do design organizacional do século XX foram o tailorismo, o fordismo e a organização burocrática. Dito de outro modo, o tipo ideal de configuração em que cérebro e braços são separados. Entretanto,

[...] a despeito do fato de estar presente nos primórdios do desenvolvimento da teoria organizacional, o método racional nunca teve domínio ideológico e intelectual completo. Sempre

foi contestado por linhas alternativas. Os contestadores frequentemente compartilhavam o projeto político e ideológico do modelo racional. (REED, 1988, p. 69 apud ESCRIVÃO FILHO, 2006).

A sociedade do conhecimento que vem se manisfestando desde o final do século XX exige novas perspectivas. As organizações necessitam executar mudanças para se manter competitivas. A figura 4 denota este fenômeno. Ela indica um dos principais esforços empresariais: reconfigurar a empresa diante das alterações do ambiente. Tais alterações podem ser de natureza incremental (como os processos japoneses de kaizen) ou, ainda, radical (como os esforços de reengenharia). Tal concepção se assemelha ao modelo preconizado por Tushman e Romanelli (1985). Estes autores propõem um modelo em que a evolução organizacional é descrita como períodos de mudança incremental pontuado por períodos de descontinuidade. Tal como o conceito do ―equilíbro interrompido‖ da Biologia, no ambiente social, por vezes, as ―regras‖ passadas ficam subitamente obsoletas.

Figura 4 - Mudança ambiental, mudança organizacional e desvio estratégico

FONTE: JOHNSON, 1987 apud HERACLEOUS, 2003, p.75

Extensão da mudança Tempo Mudança Ambiental Desvio estratégico Mudança organizacional radical

Mudança organizacional incremental Extensão da mudança Tempo Mudança Ambiental Desvio estratégico Mudança organizacional radical

Estas alterações têm ocasionado um repensar na estruturação clássica a la Taylor e Ford. Em uma sociedade mutável como a indicada na ilustração acima e, além disso, em um mundo onde a tecnologia e o conhecimento dão a feição mais evidente do dia-a-dia empresarial, os colaboradores de uma organização devem participar mais intensamente do processo decisório. A tendência é de organizações com empowerment (CLEGG et al, 2004) e empregados com ―emancipação‖ (ALVESSON e WILLMOTT, 1992). Quando os colaboradores se tornam sujeitos e não apenas objetos do processo estratégico e quando seus próprios juízos guiam suas ações, pensa-se em empresas com maior volume de estratégias emergentes e, além disso, com processos mais bottom-up do que top-down. Alguns autores chegam a denominar tal tipologia organizacional de ―pós-burocrática‖. Isso porque, muito embora não ultrapasse completamente o paradigma da formalidade e impessoalidade da burocracia weberiana, chega a superar algumas de suas características.

Por citar a teoria da burocracia de Weber é importante se fazer menção a certos aspectos de sua contribuição. Weber denominou de burocracia um ―tipo ideal‖ de organização em que imperaria a racionalidade legal. ―Tipo ideal‖, para ele, era um modelo organizacional a ser utilizado por pesquisadores. Na realidade empírica tal tipologia se manisfestaria de forma híbrida. Ao contrário de algumas interpretações simplistas, o sociólogo alemão não preescreveu um formato organizacional a ser utilizado; ao contrário, foi seu crítico (ESCRIVÃO FILHO, 2006).

As pressões de aumento da complexidade são - como regra geral - entendidas na literatura como oriundas de variáveis internas e/ou externas às empresas. As concepções acadêmicas sobre estratégia muitas vezes diferem quanto à dimensão em que dão realce.

Como indicam Prahalad e Hamel (1994), os acadêmicos têm dado baixa ênfase ao processo e as pessoas em sua busca pelos elementos econômicos e externos da estratégia.

Muitos autores tais como Chandler (1986) e Lawrence e Lorsh (1967) estão presentes na discussão sobre as relações entre o ambiente da empresa e seu meio interno. Segundo suas visões – marcantemente oriundas da teoria dos sistemas abertos – a firma deve responder às alterações ambientais e se reconfigurarem diante das mesmas. Mais recentemente, outros teóricos trouxeram a perspectiva baseada em recursos (RBV). A justificativa para tal é a de que as mudanças ambientais súbitas tornam obsoleta a visão estruturalista, à maneira de Porter, que visa quase que somente ao estabelecimento de uma posição vantajosa diante das ―forças ambientais‖.

A RBV tem sua origem na teoria econômica de Penrose (1959) que defendeu que as empresas desenvolvem suas vantagens competitivas através das imperfeições do mercado e que as singularidades advindas destas imperfeições provêem a base para o desenvolvimento de capacidades únicas. Isto pode se dar, por exemplo, pelos investimentos em pesquisa e desenvolvimento, melhorias na capacidade de produção, compreensão das necessidades dos clientes etc. Este desenvolvimento se aproxima do conceito de aprendizagem organizacional da teoria administrativa. A figura 5 demonstra tais concepções conflitivas e adiciona as escolas de estratégia preconizadas por Mintzberg et al (2000).

Figura 5 - As visões interna e externa sobre estratégia e as escolas de Mintzberg el al. 2000

FONTE: Elaboração própria com base em Barney (1991)

O debate anterior objetivou demonstrar dois conceitos complementares: (1) A idéia de complexidade e seus impactos sobre organizações e (2) As respostas teóricas existentes no campo da estratégia. Notadamente, percebeu-se que há um entendimento interno (nos recursos da empresa, principalmente) e outro externo (que focam as questões econômicas e de mercado). A figura 6 demonstra esta discussão. Dela extrai-se uma idéia central para esta tese: as teorias sobre estratégia na sociedade atual devem enfocar, além dos pressupostos da RBV, a questão de processos emergentes e de aprendizado.

Figura 6 - Teoria de estratégia e desafios pós-industriais

FONTE: LØVENDAHL e REVANG, 1998, p. 763

Este dinamismo da sociedade tem relação com a ―vitória‖ dos sistemas capitalistas diante das nações ditas socialistas. Esta concepção do capitalismo acionado pelo ―motor‖ da inovação se deve à Schumpeter. Em 1942, este economista austríaco descreveu o capitalismo como um sistema empresarial fortemente impulsionado pela inovação e pelo espírito empreendedor. A transformação, portanto, parece ser a grande palavra do capitalismo. Leon Trotsky (o influente político e teórico marxista do período inicial da união soviética) dizia que o modelo comunista seria o gerador de uma ―revolução permanente‖. A História indicou, contudo, que o sistema econômico que de fato configurou-se como uma construção contínua é o capitalismo. II Sistemas Abertos Sistemas fechados I Sistemas fluidos (processuais) III Alto Baixo Baixo Alto IV Condições PÓS-MODERNAS Baseada em recursos Emergente Aprendizado

Impacto da complexificação dos processos internamente Impacto da complexific. dos processos externamente II Sistemas Abertos Sistemas fechados I Sistemas fluidos (processuais) III Alto Baixo Baixo Alto IV Condições PÓS-MODERNAS Baseada em recursos Emergente Aprendizado

Impacto da complexificação dos processos internamente Impacto da

complexific. dos processos