Videre forsking

O questionário foi construído por meio de escalas do tipo likert. A cada questão (exceto aquelas de caracterização da empresa) o respondente era solicitado a concordar ou discordar em uma escala de cinco postos: (1) Discordo plenamente; (2) Discordo parcialmente; (3) Sou neutro; (4) Concordo parcialmente e (5) Concordo plenamente. Além destes cinco postos permitiu-se ao respondente indicar ―não sei-não se aplica‖ (dados tratados posteriormente como missing values). Embora uma escala de cinco posições seja normalmente criticada pela potencial ―tendência de centralidade‖, neste estudo tal problema não se manifestou (apenas cerca de 2% das respostas indicaram ―sou neutro‖). As vantagens desta escala Likert são sua ordinalidade não ambígua e a existência de categorias idênticas de resposta para os vários itens de uma determinada variável (BABBIE, 1999).

Para analisar os resultados do trabalho utilizaram-se indicadores que procuraram consolidar os achados. Fêz-se isso em adição às técnicas estatísticas univariadas, bivariadas e multivariadas mais tradicionais. Como se construiu cada um dos cinco indicadores (um para cada dimensão da formação de estratégias)?

Eles foram calculados através da média entre as concordâncias de cada empresa da amostra. Assim, por exemplo, se um respondente concordasse com quatro de sete assertivas, seu grau de concordância seria 0,57 (quatro dividido por sete). Este valor denota o percentual de concordância de um determinado respondente às assertivas de cada dimensão. Vale lembrar, também, que a atribuição uniforme de escores das questões presume que cada item tenha aproximadamente a mesma intensidade dos demais. As equações abaixo demonstram a forma de cálculo de cada indicador.

(indicador Deliberação – Emergência)

(indicador Apolítico – Político)

(indicador Racionalidade – Intuição)

(Indicador Visão de Futuro – Padrão Cultural)

(indicador Discricionariedade – Determinismo Ambiental)

Figura 37 – Equações dos indicadores médios

FONTE: Elaboração própria

As equações acima descrevem matematicamente o cálculo de cada um dos indicadores. Nestas equações, n representa as observações e a, b, c ... são as variáveis associadas às questões do instrumento conforme o quadro abaixo. Note que o indicador

representa o grau de concordância de cada respondente considerando apenas as questões válidas (portanto não vazias, conforme demonstrado no denominador dos somatórios com a simbologia ―≠ Ø”). Considerou-se como ―concordância‖ valores maiores ou iguais a quatro na escala Likert (como representado com ≥ 4). Quando apropriado, foram introduzidos indicadores mais ―rigorosos‖ em que apenas se considera apenas o nível cinco da escala. Nestes casos denomina-se o indicador de ―modificado‖.

Quadro 7 – Indicadores e suas variáveis constituintes

Cod Variável como parametrizado no SPSS Questão do instrumento da pesquisa survey

a Plan_estrategico

As estratégias de nossa empresa são decididas em um processo de Planejamento Estratégico (definição formal de missão, objetivos e estratégias)

b Aval_Alternativas Avaliamos alternativas antes de definir as estratégias c Executivo_Determina O principal executivo determina nossa estratégia d Objetivos_Definidos Temos objetivos estratégicos bem definidos

e Racional_Ambiente Avaliamos racionalmente nosso ambiente de negócios (concorrentes, mercado etc.)

f Alin_Ambiente Para nos manter alinhados ao nosso ambiente mudamos nossa estratégia

g Experiment_Abordagens Desenvolvemos as estratégias através de um processo de experimentação de novas abordagens

h

acomodar_interesses As estratégias são definidas de tal forma a acomodar os diferentes interesses de pessoas e grupos internos (departamentos, áreas, gerentes etc.)

i Interesse_de_Grupo Os interesses de um grupo de pessoas em particular dão o

―tom‖ das estratégias

j Grupo_Dificulta As estratégias têm de ser alteradas porque algum grupo dificulta sua implantação

k Padrao_Passado As estratégias de nossa empresa são continuidade dos padrões de ação do passado

l Jeito_Coisas Nossas estratégias refletem ―o jeito que fazemos as coisas

por aqui‖

m

restricao_ambiente Nossa liberdade para fazer escolhas é restringida porque o ambiente externo à empresa (mercado, concorrência, governo etc.) determina as direções

n Nao_Influencia_Ambiente Não temos como influenciar nosso ambiente de negócios

o

forca_externa A maioria das mudanças estratégicas em nossa empresa ocorre por forças externas (movimentação de concorrentes, novas leis, exigências dos consumidores etc.)

A discussão a seguir, baseada na tabela denominada ―matriz de amarração‖ sintetiza a relação entre problemas, hipóteses e técnicas de pesquisa. Telles (2001) sugere a adoção de um modelo de análise metodológica proposto por Mazzon (1981), cuja aplicação ―fornece relevante instrumento conceitual para a análise metodológica, particularmente para a pesquisa em Administração, na medida em que viabiliza a apreciação por avaliadores diferentes, com significativa aderência de resultados, aspecto que sugere um conceito com tendência unificadora de perspectiva sobre a abordagem da qualidade da metodologia‖ (TELLES, 2001:71).

Quadro 8 – Inter-relacionamento dos elementos metodológicos da pesquisa (Matriz de Amarração)

Problemas de Pesquisa Hipóteses Técnicas de Análise

PCP1) Como são formadas as estratégias competitivas nas empresas industriais situadas no estado de São Paulo?

- As estratégias são parcialmente planejadas e parcialmente não planejadas - O pólo apolítico do modelo conceitual será mais presente

- Esperam-se grandes desvios quanto à dimensão sobre a visão de futuro - Deve existir, especialmente diante do ambiente de negócios atual, baixa discricionariedade

- Os respondentes devem indicar grande racionalidade percebida nos processos estratégicos

- Utilização de indicadores conforme explanado neste capítulo

- Teste de hipóteses H0 > 0,5

- Estatísticas descritivas de cada variável

- Análise de conteúdo no estudo de caso

PCP2) Qual a correlação entre a configuração mencionada em PCP1 e o crescimento do faturamento bruto anual das empresas?

-Deve-se encontrar uma fraca correlação entre os mecanismos de formação

estratégica e o crescimento do faturamento bruto das empresas.

- Correlação de Spearman entre o crescimento do faturamento bruto e as dimensões

- Razão de chance (odds ratio) para sucesso entre os diferentes grupos PSP1) Qual a correlação

entre o nível de turbulência ambiental e as dimensões do modelo conceitual?

- A turbulência ambiental dever estar associada (embora não ocasione) maiores índices de estratégias tidas como ―não-

clássicas‖

- Correlação de Spearman entre o crescimento do faturamento bruto e o índice de turbulência

- Razão de chance (odds ratio) para sucesso entre os diferentes grupos PSP2) Qual a correlação

entre o elemento organizacional escolhido (tamanho) e as dimensões do modelo?

- Espera-se que as empresas de menor porte tivessem estratégias formadas de maneira mais incremental, ambientalmente determinada e intuitiva.

- Correlação de Spearman entre o crescimento do faturamento bruto e o índice de turbulência

- Razão de chance (odds ratio) para sucesso entre os diferentes grupos FONTE: Elaboração própria seguindo estrutura sugerida por Mazzon (1981)