De seguida vamos estudar a vantagem competitiva segundo uma análise externa (Modelo das 5 forças competitivas) e interna (RBV) da empresa. Para Lambin (2000, p.336), a vantagem competitiva é externa quando “se apoia em qualidades distintivas
do produto”, produto esse que tem um valor acrescido para o comprador devido a um
menor custo de utilização ou a um melhor desempenho. Este tipo de vantagem permite uma estratégia de diferenciação. Ainda para o mesmo autor, a vantagem competitiva pode ser interna se a empresa conseguir ter uma vantagem baseada nos custos, sejam eles custos de produção, de administração ou de gestão do produto.
O Modelo das 5 forças competitivas estuda, segundo uma análise externa, mais estática e direccionada para o equilíbrio de mercado, a perspectiva da estrutura da indústria35 onde a empresa irá competir e quais os factores mais importantes para o fazer. Este modelo foi desenvolvido por Porter (1979), que utilizou as bases do trabalho de Edward Mason e Joe Bain sobre a estrutura de uma indústria, conhecido como o modelo Estrutura-Comportamento-Desempenho ou Structure-Conduct-Performance (SCP), em que relaciona as características da estrutura da indústria com a estratégia e o desempenho da empresa e, a partir das características da estrutura da indústria, Porter elabora a estrutura das forças que definem a concorrência numa indústria. A compreensão desta estrutura, que para Porter (1980, p.7) “deve ser o ponto de partida
para uma análise estratégica”, e a formulação de uma estratégia, ajuda a empresa a
construir defesas contra forças competitivas ou a encontrar posições na indústria onde estas forças são mais fracas e onde a empresa as consegue influenciar a seu favor de modo a aumentar a sua rentabilidade (Porter, 1980, p.4).
Segundo Porter (1979, p.6), o grau de intensidade da competitividade e da rentabilidade de uma indústria depende de 5 forças competitivas:
1. Ameaça à entrada 2. Ameaça de substituição
3. Poder de negociação dos compradores 4. Poder de negociação dos fornecedores 5. Rivalidade entre as empresas da indústria
Ainda para Porter (1980, p.6), as cinco forças competitivas mostram que a competição numa indústria vai muito além da competição directa, e todos os seus intervenientes, os clientes, fornecedores, substitutos e potenciais entrantes, fazem parte da competição. A concorrência deixa de ter um significado restrito e deve ser entendida de uma forma mais lata como uma “extended rivalry”. De uma forma geral, “o sucesso de uma empresa é função de duas áreas: a atractividade da indústria na qual a empresa compete e o seu posicionamento nesta indústria (Porter, 1991, pp. 99-100) “.
Figura 4-15 Modelo das 5 forças competitivas
Fonte: Porter (2008, p.27)
“The collective strength of these forces determines the ultimate profit potential of
an industry (Porter, 1979, p.2) “.
Explorar mudanças na estrutura da indústria
Independentemente do grau de estabilidade de uma indústria, todas as empresas estão sujeitas a, entre outras situações, mudança tecnológica e a mudança das necessidades dos clientes, uma vez que existem forças no ambiente competitivo que desestabilizam o seu estado natural. É devido a estas transformações, que podem ter origem no interior ou no exterior da indústria, que as organizações têm necessidade de se adaptar e evoluir. Para Porter (1979, p.9), “A evolução da indústria é
estrategicamente importante porque a evolução traz consigo mudanças nas fontes de competição“.
As cinco forças competitivas de Porter providenciam um enquadramento a estas mudanças de modo a ser possível antecipar o seu impacto na indústria e identificar e reclamar novas posições estratégicas caso o gestor tenha a capacidade de compreender as forças competitivas em jogo e as suas consequências para a indústria. Para Porter
(1980, p.3), “A estrutura da indústria tem uma forte influência em determinar as regras
de competição assim como as estratégias potencialmente disponíveis para a empresa”.
É nestes momentos de mudança que os novos entrantes têm uma palavra a dizer caso sejam céleres a identificar e compreender estas alterações no tecido estrutural e a capitalizar a evolução na indústria, como demonstra o caso da EDP, que ocupa actualmente o terceiro lugar mundial de produtor de energia eólica através da EDPR.
Teoria Resource-based View
Em 1959 Edith Penrose publica “The Theory of the Growth of the Firm”, onde destaca a importância dos recursos para o crescimento da empresa e marca a génese da teoria Resource-based View (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991 e 2001; Grant, 1991; Rumelt, 1991; Peteraf, 1993). Neste livro, Penrose discute temas como o crescimento, o conhecimento, a inovação, os recursos humanos e as oportunidades internas e externas da empresa que têm como origem os recursos à sua disposição. Para Penrose “A firm is
basically a collection of resources ([1959] 2009, p.68)”, uma colectânea de recursos
unidos por uma estrutura administrativa cujas fronteiras são determinadas pela “area off
administrative coordination” e pela “authoritative communication”36 (Penrose, [1959] 2009, p. 236).
A empresa é uma colectânea de recursos produtivos e a sua função económica é adquirir e organizar esses recursos, tanto físicos37 como humanos38, para, de uma forma rentável, fornecer bens e serviços ao mercado (Penrose, [1959] 2009, pp. 235-236). Penrose destaca a importância dos recursos humanos, nomeadamente os recursos humanos ligados à gestão da empresa, pois são estes os responsáveis por gerir a expansão da empresa e porque são recursos únicos, internos à empresa e não acessíveis ao mercado (Penrose, [1959] 2009, p.41).
36 Pode consistir na transmissão de instruções detalhadas através de uma hierarquia ou, por outro lado, na existência de regras, objectivos e procedimentos já estabelecidos e aceites (Penrose, [1959] 2009, p.18).
37 Os recursos físicos de uma empresa consistem de coisas tangiveis, estruturas, equipamento, terrenos e recursos naturais, desperdícios, stocks, subprodutos, produtos semi-acabados acabados (Penrose, [1959] 2009, p.21).
38 Trabalhadores não qualificados e qualificados, de escritório, administrativo, financeiro, legal, técnico e de gestão (Penrose, [1959] 2009, p.22)
A obra de Penrose releva a importância dos recursos internos mas não exclui a importância dos recursos externos à empresa. A teoria de crescimento é desenvolvida com ênfase no crescimento interno porém, com o crescimento da empresa, a ênfase é colocada nas condições externas (Penrose, [1959] 2009, p.5). Estes recursos são então utilizados para alcançar o objectivo da empresa: organizar a utilização dos seus recursos internos e, em conjunto com outros recursos adquiridos fora da empresa, produzir e vender bens e serviços com lucro (Penrose, [1959] 2009, p.28).
Wernerfelt (1984, p.172) por sua vez descreve um recurso como “qualquer coisa que possa ser visto como uma força ou fraqueza da empresa” ou, de uma maneira mais formal, “os activos (tangíveis ou intangíveis) que estão ligados semipermanentemente à empresa” e enumera alguns exemplos: marca, conhecimento ou tecnologia internos à empresa, recursos humanos especializados, contactos profissionais, maquinaria, procedimentos eficientes, capital, etc. Wernerfelt define ainda a competição de uma empresa não apenas como os seus actuais concorrentes mas também as possiveis empresas entrantes, o conceito de “extended rivalry” de Porter, e o facto da vantagem competitiva ser sustentável não depende de um determinado período de tempo mas sim da possibilidade de imitação por parte da concorrência.
Barney (1991, pp.101-106) define os recursos de uma empresa como “all assets,
capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, etc.” e
destaca que nem todos os recursos de uma empresa são estrategicamente relevantes, alguns poderão impedir a empresa de implementar uma estratégia, outros poderão influenciar a sua implementação ao diminur a sua eficácia e eficiência ou ainda não ter qualquer tipo de impacto. Para que os recursos de uma empresa tenham o potencial para lhe atribuir uma vantagem competitiva sustentável têm que possuir quatro atributos: têm que ser valiosos, isto é, exploram oportunidades e/ou neutralizam ameaças dentro do ambiente em que a empresa actua, têm que ser raros para os actuais ou potenciais concorrentes, têm que ser imperfeitamente imitáveis e não pode existir substitutos estrategicamente equivalentes.
Crescimento
Existem factores externos, tais como uma economia em crescimento ou avanços tecnológicos, que influenciam a velocidade e a direcção do crescimento de uma
empresa, porém, este crescimento não pode ser inteiramente compreendido sem uma análise à natureza da própria empresa. Para Penrose (1995, p.532) a discussão está nos incentivos internos e nos limites do crescimento, “uma teoria do crescimento da empresa que não está relacionada com acontecimentos externos e fortuitos”. O processo de crescimento da empresa propicía a entrada de novos colaboradores e um aumento geral do conhecimento, capacidade e eficiência dos recursos humanos existentes e o desenvolvimento de novos serviços especializados (Penrose, [1959] 2009, p.47).
“This increase in knowledge not only causes the productive opportunity of a firm to
change in ways unrelated to changes in the environment, but also contributes to the “uniqueness” of the opportunity of each individual firm (Penrose, [1959] 2009, pp.47-
48)“.
Ao planear uma expansão a empresa considera dois tipos de recursos: os que possui e aqueles que tem de obter do mercado. A disponibilidade de recursos existente dentro de uma empresa cria oportunidades e os recursos não utilizados são simultaneamente para a empresa um desafio para inovar, um incentivo para expandir e uma fonte de vantagem competitiva. Eles facilitam a introdução de novas combinações de recursos dentro da empresa através da inovação (Penrose, [1959] 2009, pp.75-76).
O Director da Direcção Mercados de Energia da EDP destaca a importância da aquisição de empresas menores para o crescimento da EDPR:
“Neste mercado ganhar dimensão implica adquir empresas mais pequenas tal como a EDPR tem feito, nomeadamente na Peninsula Iberica, tem sido muito mais através destas aquisições do que por novas construções.”
Segundo Grant (1991, pp. 116-117), num mundo onde as preferências dos consumidores são voláteis, onde a sua identidade está em mudança e onde as tecnologias para os servir estão continuamente a evoluir, uma empresa com uma orientação externa não providencia uma fundação sólida capaz de desenvolver uma estratégia no longo prazo. Quando o ambiente externo está em constante fluxo, os recursos e competências da empresa podem ser uma base muito mais estável para definir a sua identidade. Já a capacidade da empresa em obter rendimentos acima da média depende de dois factores: da atractividade da indústria em que está inserida e sua capacidade de obter uma vantagem competitiva sobre os seus concorrentes.
Barreiras de entrada
Para Penrose (Penrose, [1959] 2009, pp.120-121), no longo prazo e mesmo possuindo uma inovação revolucionária, a rentabilidade, sobrevivência e crescimento da empresa não depende tanto da eficiência com que consegue organizar a produção como da sua habilidade em estabelecer uma ou mais “bases impregnáveis”, a partir das quais consegue adaptar e alargar as suas operações num mundo competitivo e sempre em mudança, conceito este semelhante às barreiras de entrada de Porter.
Embora para Wernerfelt (1984, p.171) haja uma clara distinção entre produtos e recursos há simultaneamente uma complementaridade entre eles, “resources and
products are two sides of the same coin”, isto é, a maioria dos produtos necessita dos
serviços de vários recursos. Wernerfelt defende que há recursos que possibilitam a obtenção de elevados rendimentos e que, analogamente às barreiras de entradas, constituem o que denomina de barreira de posição de recurso39.
Segundo Wernerfelt (1984, pp.173-174) as barreiras de entrada apenas relacionam incumbentes e possíveis entrantes enquanto as barreiras de posição de recurso relacionam também possíveis entrantes entre si. Porém, tal como mencionado anteriormente, existe uma dualidade entre os dois conceitos, entre barreira de posição de recurso e barreira de entrada, entre recursos e produtos. Existem recursos como a lealdade dos consumidores, a experiência no processo produtivo, a liderança tecnológica ou as fusões e aquisições de empresas, que criam uma oportunidade de transaccionar recursos que de outra forma não estariam acessíveis, que criam barreiras de posição de recursos devido às suas características e à forma como estes recursos foram obtidos.
“Uma barreira de entrada sem uma barreira de posição de recurso deixa a empresa vulnerável a entrantes diversificados, enquanto uma barreira de posição de recurso sem uma barreira de entrada impossibilita a empresa de explorar a barreira (Wernerfelt, 1984, p.173)”.
Para Barney (1991, pp.105-106), a existência das barreiras de entrada significa que as empresas têm que estar a implementar estratégias diferentes das empresas entrantes, utilizando para tal recursos heterogéneos e intransmissíveis.
First-mover
Para Wernerfelt (1984, p.173) existem vantagens para uma empresa first-mover uma vez que o facto de estar implementada num mercado irá afectar os custos e/ou os rendimentos de posteriores entrantes. Nesta situação, o incumbente beneficia de uma barreira de posição de recurso.
No caso de a empresa ser first-mover, esta pode recolher benefícios através do acesso a um canal de distribuição, criar boas relações com os clientes, etc, e assim ganhar uma vantagem competitiva. Porém, se houver empresas com recursos idênticos, não é possível obter vantagens de first-mover se não houver acesso a um recurso único: a informação sobre uma oportunidade. Esta contrariedade não significa que não é possível haver first-movers mas sim que tem que haver heterogeneidade nos recursos que as empresas controlam (Barney, 1991, p.104). Daí ser este um critério importante a selecção dos mercados por parte da EDP.
A integração de ideias na RBV
Devido às sobreposições de ideias dos vários autores e de forma a facilitar a continuação do trabalho sobre a teoria RBV, Peteraf (1993, p. 180) tentou sintetizar estas ideias num modelo composto por quatro condições inter-relacionadas e em que todas têm que ser alcançadas para haver vantagem competitiva: “heterogeneidade”, “limites à competição ex post”, “mobilidade imperfeita” e “limites à competição ex
ante”.
Quanto à heterogeneidade, o modelo RBV assume que as empresas de uma indústria possuem recursos estratégicos heterogéneos, que os mesmos não são perfeitamente móveis entre empresas e que assim a heterogeneidade pode ser sustentável no tempo (Barney, 1991, p. 101). Para Peteraf (1993, pp. 180-182) a heterogeneidade implica que empresas com recursos marginais apenas podem recuperar o seu investimento e que apenas as empresas com recursos superiores podem competir no mercado e gerar rendas40.
“What is key is that the superior resources remain limited in supply. Thus, efficient
firms can sustain this type of competitive advantage only if their resources cannot be expanded freely or limited by other firms (Peteraf, 1993, p. 181)“.
As rendas apenas são sustentáveis no tempo se o mesmo suceder com a heterogeneidade, e a sustentabilidade só perdurará se existir limites à competição ex
post, isto é, após as empresas alcançarem uma posição estratégica e começarem a
ganhar rendas, é necessário criar forças que limitam a competição pelas rendas (Peteraf, 1993, p. 182).
Rumelt (1984, p.141) utilizou o termo “isolating mechanisms”41 para definir “the
phenomena that make competitive positions stable and defensible”, as ditas forças que
protegem as empresas da imitação e que preservam as rendas podemos assim concluir que estas forças são análogas às barreiras de entrada de Porter (Porter, 1980). Muitos destes mecanismos de isolamento surgem como vantagens de first-mover ou, mais concretamente, do primeiro first-mover com sucesso.
Tabela 4-5 Mecanismos de Isolamento
Potenciais Fontes de Renda Mecanismos de isolamento
Mudanças tecnológicas Ambiguidade causal
Mudanças no preço Activos especializados
Mudanças na preferência dos consumidores
Custos de pesquisa e mudança
Mudanças na lei, taxas e regulação Aprendizagem dos produtores e consumidores
Inovações Recursos únicos
Informação especializada Marcas e patentes Reputação e imagem 41 Mecanismos de Isolamento
Restrições legais a entrantes Fonte: Rumelt (1984, p.141)
A Tabela 4 -5 identifica potenciais fontes de renda e mecanismos de isolamento. As fontes de renda são criadas essencialmente por mudanças inesperadas no ambiente devido à existência de incerteza, e é a sobreposição dos mecanismos de isolamento com a incerteza que criam uma estratégia. Para Rumelt (1984, p.142), a estratégia pode ser explicada como um conjunto de eventos inesperados que criaram ou vão criar rendas e trabalhar em conjunto com os mecanismos de isolamento, que por sua vez vão actuar para preservar as rendas.
Um trabalho particularmente importante e que oferece uma perspectiva sobre os limites à imitação da posição de uma empresa é o de Dierickx e Cool (1989). Este trabalho tem como foco principal os recursos e capacidades imóveis que são desenvolvidos e acumulados dentro da empresa, recursos dificilmente imitáveis e com uma forte componente tácita42. Estes recursos são “path dependent”, isto é, a estes recursos precede investimento, aprendizagem e desenvolvimento dentro da empresa aumentando assim a ligação e a imobilidade dos recursos a esta.
“Generic labor is rented in the market; firm-specific skills, knowledge and values
are accumulated through on the job learning and training (Dierickx e Cool, 1989, p.
1505)”.
Os recursos são perfeitamente imóveis se não puderem ser transaccionados ou imperfeitamente móveis se puderem ser transaccionados. Porém, são mais valiosos na empresa “original” pois são de alguma forma especializados para as necessidades de uma empresa em particular ou porque o seu custo de transacção é excessivamente elevado. Já o seu custo de oportunidade é significativamente inferior que o seu valor para a empresa actual, o que significa que o cálculo da renda gerada pelo recurso não será demasiadamente influenciado pelo seu custo de oportunidade. Ao contrário da definição convencional, Peteraf (1993, pp. 183-184) não considera o custo de oportunidade como o valor do recurso se este for empregue na sua segunda melhor
42 O conhecimento tácito consiste de competências técnicas (know-how) e numa dimensão cognitiva, dificilmente articulável e transmissível (Nonaka, 1991, p.98)
utilização, mas sim o seu valor se empregue no seu segundo utilizador mais valioso. Isto é, de acordo com Peteraf o uso poderá ser idêntico apenas muda o utilizador.
Tanto os recursos móveis como os perfeitamente imóveis, ao terem como característica serem pouco transaccionáveis estão ligados à empresa, têm como vantagem o facto de haver menos probabilidade de serem objecto de imitação, poderem ser utilizados no longo prazo e oferecer assim uma vantagem competitiva sustentável.
A última condição para que a empresa tenha uma vantagem competitiva sustentável, os limites ex ante à competição, significa que, previamente a uma empresa obter uma posição superior para os seus recursos, deve haver uma competição limitada para essa posição. Se eventualmente várias empresas se apercebem que ocupando uma dada posição obtêm uma vantagem inimitável sobre a demais concorrência, o que acontece é que os possíveis lucros serão diluídos através de uma concorrência feroz. Assim, para obterem lucros acima do normal, as empresas devem ter alguma visão, ou eventualmente sorte, para poderem ocupar uma posição e não entrarem em concorrência (Peteraf, 1993, p. 185).
Fonte: Peteraf (1993, p.186)
Assim, e de acordo com Peteraf (1993), quatro condições devem ser criadas para que a empresa obtenha, de uma forma sustentável, rendimentos acima da média: a heterogeneidade de recursos cria rendas Ricardianas ou de monopólio, os limites ex
post à competição impedem que as rendas sejam limitadas pela competição, a
mobilidade imperfeita assegura que recursos valiosos permaneçam dentro da empresa e que as rendas sejam partilhadas e os limites ex ante à competição asseguram que os custos não descompensem as rendas.