Bedrift 3

År Viktig Hendelse

1905 Bedriften blir etablert

1905-1939 Bedriften etablerer fabrikker og produksjon i Norge

1940-1959 FDI: Salgskontor åpner i Sverige. Salg starter i USA (via eksport) 1960-1969 FDI: Etablering av produksjonsfabrikk i Qatar

1978-1990 Oppkjøp: Bedriften gjør oppkjøp i Nederland, Sverige, Storbritannia, Tyskland og Frankrike.

FDI: Terminal åpnet i Kina. Kontor i Zimbabwe.

1999-2003 Oppkjøp: Bedriften kjøper to produksjonsanlegg i Brasil

JV: Bedriften inngår samarbeid (kjøpte kontrollerende andel) med et selskap i Sør-Afrika om felles produksjon og salg

2004-2005 Fisjon: Bedrift 3 fisjonerer fra moderselskapet

FDI: Ny bedrift etableres i Tyskland. Ny prod. fabrikk i Nederland.

Strategisk samarbeid: Bedrift 3 inngår partnerskap med russisk produsent Oppkjøp: Bedriften foretar oppkjøp (30 % andel) for å stryke posisjon i Asia 2006-2007 Strategisk samarbeid: Inngår strategisk samarbeid med bedrift i Kina

Oppkjøp: Oppkjøp av bedrifter i Latin-America, Brasil, Storbritannia, Finland.

Utskilling: Bedriften selger shipping-aktiviteter (mesteparten)

JV: Fellesforetak opprettet med et selskap i Norge, et i India og et i Libya (de to sistnevnte for produksjon og markedsføring)

2008-2009 Nedsalg: Avhendelser for å fokusere på vekst i kjerneaktiviteter FDI: R&D senter åpnet i Kina

JV: Fellesforetak åpnet i Libya

2010-2015 Strategisk samarbeid: Strategisk distribusjonsavtale i USA Oppkjøp: Oppkjøp av bedrift i Sverige

Tabell 12: Viktige hendelser for Bedrift 3

Introduksjon til bedriften

Bedrift 3 er en større bedrift i Norge med lang historie som startet fra 1905 og bedriftens utvikling reflekteres i Tabell 12 ovenfor over bedriftens viktigste hendelser gjennom tiden.

Selskapet er delt inn i tre resultatenheter: Oppstrømaktiviteter er primærproduksjon av gjødsel, ammoniakk og ammoniumnitrat. Nedstrømaktiviteter er salg av gjødselprodukter og andre industrielle produkter (teknisk urea, salpetersyre, ammoniakk, nitrater).

Bedriften har i dag kontorer i mer enn 50 land, produksjon i 17 land og salg til ca. 150 land.

Hovedkontoret er lokalisert i Norge. Produksjon er hovedsakelig i Europa, men bedriften har også produksjon Asia, Afrika, Latin-Amerika og Nord-Amerika. Det er i dag omtrentlig 900 (Informant 3, 2015) ansatte i Norge og ca. 12.000 ansatte på verdensbasis. Latin-Amerika og

Brasil er blant de største enkelt-landene. Bedriftens salg til utenlandske markeder er i dag ca.

80 %.

Internasjonalisering

Som vi kan se av historien til bedriften har den en lang historikk og er over 100 år gammel.

Internasjonalt salg startet mellom 1940-1959 da bedriften etablerte salgskontor i Sverige, og samtidig startet salg til USA gjennom direkte eksport. Det var på bedriften;

”50-tallet gikk inn i magnesium, retrokjemi, olje og gass og aluminium, osv.”. ”Den store endringen skjedde dog på 60-tallet” (Informant 3, 2015) da bedriften åpnet produksjonsanlegg i Qatar.

Bedriften har siden konstant gjort oppkjøp, men også tilpasset strategiene i forhold til markedene da de har brukt strategier som JV, etableringer (Greenfield og Brownfield;

horisontalt og vertikalt (Informant 3, 2015)) og strategiske samarbeid. For å gå inn i Afrika brukte bedriften agent og etablerte også salgskontor. Informanten forklarer følgende om partnere og relasjoner;

”For hoved-råstoffet så er det stort sett monopolselskaper som for eksempel store gass-selskaper, der er det ingen relasjon. Tilgjengeligheten er stor, og det kommer frem til hvem som har størst forhandlingsstyrke for å få rett pris. På noen av råstoffene er det færre tilbydere og vi trenger spesifikke kvaliteter, så det er viktig med en felles forståelse og et langsiktig samarbeid.”.

Inngangsstrategier

Informant 3 (2015) forklarer at planlegging av strategier tilpasses hvert marked:

”I Europa kjøpte vi oss inn. I Afrika var vi ikke etablert på produksjon, så der har vi gått inn med kunnskap om hvordan man gjødsler på en god måte, og bygget opp allianser med distribusjon og kundebredde. Vi etablerte altså salgskontor og brukte agent – da eksporterer vi fra Norge eller andre produksjonssteder dit. I Brasil har vi en kombinasjon, men der er det mer markedskunnskap enn spesialiserte produkter”.

”Vi har en strategigruppe som analyserer og finner ut hvilke bedrifter som er til salgs og hvordan selskapene passer inn i produktporteføljen vi har, og hvilke synergieffekter vi kan få ved å kjøpe de” (Informant 3, 2015). Bedriften bruker også direkte eksport for å gå inn i nye markeder. Bedriften benytter da både distributører og agenter.

Initiering av internasjonalisering

Informant 3 forklarer de internasjonale motivene på denne måten:

”Vi ønsker å være store i de markedene vi er i. Vi sier vi vil være blant de tre største i det markedet i et land – vi er ikke så opptatt av hvor mye vi vokser per år, men har heller fokus på lønnsom vekst.”, ”vi har to linjer hvor den ene er gjødsel, og den andre er industriprodukter. For industri-linjen er vi opptatt av å ta et markedssegment på mellom 20-30 % av total omsetning, delvis for å spre risiko og for å korrigere for konjunktur-svingninger”.

Under samtalen fanges det opp at bedriften kan ha hatt problemer med samarbeidspartner og forsøkt å redusere barrierer ved å øke eierskap:

”I starten hadde vi en del JV med i alt fra 25 % og oppover, men vi så at JV var vanskelig å håndtere. I Australia prøvde vi oss med JV, men vi fikk problemer med samarbeidspartneren som ikke fulgte reglene for god forretningsførsel, så der kjøpte vi oss opp til 100 %.”.

Andre barrierer bedriften oppfatter er:

”Det er ledelseskapasiteter har bremset vekst. Man må nok gruppere tilstrekkelig mennesker med riktig kompetanse. Vi forsøkte å kjøpe et stort selskap i USA, men da vi var omtrent enige kom noen andre med et høyere bud så vi trakk oss”; ”Vi ønsker å ekspandere i den del land med lav lønn, men som er litt politisk ustabile. Vi gikk inn i Libya da Gaddafi var statsleder, og det så lovende ut. Det viste seg at vi tok feil. Vi har prøvd å få inn i Angola, men kom ikke inn pga. at vi følte de ikke opererte etter våre etiske verdier – hvordan skal du drive etisk når landet er gjennomsyret av korrupsjon?” (Informant 3, 2015).

Informant 3 trekker til slutt frem nøkkelfaktorer for suksess: ”Ha et konkurransedyktig produkt, ha en organisasjon og mennesker som forstår markeder slik at de kan tilpasse produktet etter markedsbehov. Det viktigste for vekst er kunnskap om markedet”.