CHAPTER 5: DAILY OCCUPATION OF BAVA‟S HOUSEHOLD MEMBER
5.2. Daily occupations of the family members
5.2.2. Bava‟s occupation
Para o estudo da empresa familiar desta pesquisa, adota-se o modelo de análise desenvolvido por Gersick et al. (1997), o M3C. Esse modelo conceitual determina a dimensão do sistema da empresa familiar, englobando os subsistemas da família, da propriedade e da gestão. A partir desse modelo é possível entender e explicar como as relações na empresa familiar ocorrem, principalmente no que diz respeito à articulação entre os interesses familiares e os empresarias.
Entretanto, para uma análise mais aprofundada, acredita-se que esse modelo não é suficiente. É necessária a adoção de outro intitulado Modelo Sustentável de Organizações Familiares, desenvolvido por Stafford et al. (1999), que enfoca como as empresas podem possuir sustentabilidade a partir de duas matrizes básicas: famílias funcionais e negócios lucrativos. Esse modelo será complementado com base na posição defendida por Paisner (2000), que trabalha com os fatores determinantes de sutentabilidade da empresa familiar numa abordagem macro.
2.1 Modelo de Três Círculos
Nas décadas de 60 e 70 sugiram os primeiros estudos sobre as empresas familiares, demonstrados por alguns artigos isolados. Nessa época, os estudos focalizavam problemas típicos e comuns às empresas familiares, como: nepotismo, rivalidade entre gerações e irmãos e gestão não-profissional. O modelo conceitual adotado era o composto por dois subsistemas superpostos: a família e a gestão. Cada um desses dois subsistemas possuía normas, estruturas valorativas e organizacionais próprias e às vezes distintas, o que fazia com que os membros da empresa familiar tivessem que se adequar
a cada um dos subsistemas, por exemplo, ao papel de pai e ou ao de gerente profissional.
No início dos anos 80, esses estudos tomaram corpo e ganharam respaldo acadêmico, quando Tagiuri & Davis, citados por Gersick et al. (1997), apresentaram o modelo de dois sistemas, desenvolvido em seus trabalhos em Harvard, argumentando que as empresas familiares precisariam fazer uma distinção crítica entre os subsistemas de propriedade e de gerenciamento dentro do círculo da empresa, isso porque algumas pessoas são proprietárias, mas não estão envolvidas na operação da empresa, outras são gerentes, mas não controlam ações.
Com base no modelo de dois sistemas de Taguiuri & Davis, Gersick et al. (1997, p. 6) criaram o M3C (FIGURA 4), que fortalece o argumento dos primeiros de que muitos dos mais importantes dilemas enfrentados pelas empresas familiares, por exemplo, a dinâmica de complexas empresas controladas por primos, têm mais a ver com a distinção entre relações de propriedade e gerência do que entre a família e a gestão como um todo.
Assim, o M3C contempla a versão inicial do modelo de dois círculos (família e gestão) e a versão de Taguiuri & Davis (propriedade e gestão), focalizando os três subsistemas existentes na empresa familiar: família, propriedade e gestão.
2
Propriedade5
3
7
4
O M3C descreve o sistema da empresa familiar como três subsistemas independentes, mas superpostos: gestão, propriedade e família. Qualquer pessoa em uma empresa familiar pode ser enquadrada em um dos sete setores formados pela superposição de círculos dos subsistemas.
Analisando o M3C, fica fácil compreender a empresa familiar bem como verificar a complexidade existente na relação entre os subsistemas, quando se observam: 1) familiares sem participação nos outros subsistemas; 2) sócios-proprietários não-gestores e não-familiares; 3) gestores não-proprietários e não-familiares; 4) familiares proprietários sem participação na gestão; 5) proprietários gestores não-familiares; 6) gestores familiares não-proprietários e 7) familiares gestores e proprietários.
Verifica-se que cada subsistema envolve personagens com interesses específicos, que podem convergir ou divergir ao longo de suas existências. Quando convergentes os interesses, tem-se as situações de estabilidade e cooperação, porém, quando divergentes e contraditórios entre si, transformam-se em fonte inesgotável de conflitos na empresa familiar, considerada como o sistema maior.
2.2 Modelo Sustentável de Organizações Familiares Figura 4 – Modelo de Três Círculos.
Stafford et al. (1999), em artigo intitulado A Research Model of Sustainable Family
Businesses, publicado na Revista Family Business Rewiew, apresenta o modelo sustentável de organizações familiares.
O artigo propõe um modelo que esboça os fatores determinantes de famílias funcionais e negócios lucrativos - requisitos para sustentabilidade dos empreendimentos familiares. Duas características básicas distinguem esse modelo de outros anteriormente elaborados: (1) a inclusão da família no mesmo patamar do negócio e (2) a ênfase nas particularidades e características-chave de família e negócio. A delineação da interface entre a família e as lideranças empresariais permite o uso de métodos de pesquisa que admitem graus de variáveis sobrepostas no âmbito da família e do negócio, em lugar de assumir aqueles empreendimentos familiares que constituem um único sistema ou dois sistemas distintos. O modelo de pesquisa também é compatível com uma variedade de perspectivas teóricas.
O desenvolvimento do modelo parte da premissa de que o empreendimento familiar sustentável requer para ambas, empresa e família, requisitos mínimos, como famílias funcionais (com habilidades para dar respostas às rupturas) e negócios prósperos (empreendimentos promissores e com perspectivas de evolução a curto e médio prazo). Essa premissa baseia-se em pesquisa sobre empreendimentos familiares estabelecidos em residências, os quais indicam que as práticas de administração pessoais ou familiares afetam a renda do negócio (Olson, 1994), e na literatura sobre negócios familiares, que estabelece que os conflitos familiares ameaçam a viabilidade empresarial (Ibrahim & Ellis, 1994). Embora a literatura reconheça a interação existente entre família e negócios, a perspectiva dominante é a de que a família influencia um negócio negativamente e mantém essa influência, alheia ao método de gestão profissional (Hollander & Elman, 1988, Kaye, 1991).
O modelo sustentável de organizações familiares propõe a sustentabilidade do negócio e da família, como conceito-chave (FIGURA 5).
Figura 5 – Modelo sustentável de organizações familiares Fonte: Stafford, Duncan, Dane & Winter (1999)