Este novo século trouxe dinamismo, mudança e competitividade às organizações e a única maneira de sobreviverem é conseguirem alcançar níveis de excelência. Uma das consequências foi a redução dos níveis hierárquicos, diminuindo a distância entre a chefia e os colaboradores. Esta aproximação trouxe novas tendências na avaliação de desempenho, desde logo a realização uma avaliação qualitativa das pessoas de forma direta.
Ao efetuarem este procedimento percebe-se que muitas organizações têm falta de indicadores de desempenho ou então quando os têm utilizam-nos de uma forma bastante desorganizada, dispersos e desconexos, não refletindo a imagem global da organização.
Num programa de avaliação de desempenho é fundamental não esquecer a formação. Segundo Bilhim (2006:266) existem dois tipos de formação indispensáveis para garantir a eficácia de um programa: primeiro, focalizado na exatidão do registo do que é visto e, segundo, sobre o modo de como é dado o feedback e de fixar metas e objetivos de desempenho.
A formação aliada à prática constante de feedback é muito importante para um programa de avaliação de desempenho, dar formação aos avaliadores sobre como é que deve ser o processo avaliativo e realizar uma avaliação o mais exata possível, sendo também importante explicar o porquê de a organização estar a implementar um programa de avaliação de desempenho para também dar a conhecer aos colaboradores quais as razões da sua implementação.
Segundo Smith, (1986 cit in Bilhim 2006:266), os avaliadores poderão melhorar o seu trabalho se a formação apresentar alguns conteúdos programáticos importantes, como os (1) erros dos avaliadores, ajudando a diminuir alguns erros mais comuns, como o efeito de halo, severidade,
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tendência central entre outros, (2) as dimensões de avaliação, quando se incide sobre o conteúdo e se tenta que os avaliadores se familiarizem com as dimensões do desempenho, por exemplo, quando os avaliadores são chamados a construir a escala de avaliação, e ainda (3) os padrões de desempenho, que fornece aos avaliadores um quadro de referência relativamente ao desempenho eficaz ou não eficaz dos avaliados.
Assim, iniciada a formação é importante oferecer um espaço para a discussão da realidade organizacional, que leva a que alguns avaliadores esqueçam o seu trabalho e retirem alguns proveitos pessoais do processo (Caetano & Vala, 2002:380-82).
Outra tendência é a entrevista de avaliação de desempenho, situação em que o avaliador e avaliado discutem o desempenho e perspetivam o futuro. Esta entrevista não deverá ser feita ocasionalmente, mas sim ao longo de todo o processo avaliativo.
Quando a organização não tem implementado um programa de avaliação de desempenho e só há uma entrevista entre a chefia e o colaborador para discutirem o desempenho deste, esta entrevista pode tornar-se mais problemática e a probabilidade de não correr bem é bastante significativa.
Maier (1958 cit in Bilhim, 2002:268) refere que existem três formas de conduzir uma entrevista de avaliação de desempenho: o primeiro passo é a chefia dar a conhecer ao colaborador como desempenhou a sua função e dar a sua opinião sobre a forma de melhorar o desempenho. O segundo passo cabe ao avaliador, o qual faz a entrevista onde comunica os pontos fortes e fracos do avaliado e pede a este que dê a sua opinião sobre os diferentes aspetos. O terceiro passo tem a ver com a resolução de problemas, processo em que o avaliador conduz a entrevista e tenta ao máximo que o avaliado participe e discuta sobre o seu desempenho, na procura das melhores soluções para superar as deficiências existentes.
O acompanhamento com estas entrevistas deve ser constante e muitas vezes os avaliadores não conseguem fazer, pois não estão preparados ou estão inseguros, porque quando vão dar feedback as críticas não são muito bem recebidas pelo avaliado e podem gerar conflitos.
Como em qualquer processo nada é perfeito e muitas vezes as entrevistas de avaliação de desempenho não correm como previsto por vários motivos, porque o avaliador não tem informação suficiente do avaliado, não está preparado para a avaliação ou então porque não leva a sério o processo avaliativo não sendo honesto, não utiliza uma linguagem clara e objetiva e muitas vezes porque o avaliado não recebe feedback adequado do avaliador, além da falta de recursos financeiros e materiais, entre outros (Chiavenato, 2004:285).
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A fim de evitar estes erros e melhorar a entrevista de avaliação de desempenho, é necessário respeitar alguns passos fundamentais, como dar feedback preciso e especifico e focalizá-lo no comportamento de cada colaborador e não na personalidade, sendo também importante que o avaliado tenha um feedback contínuo para que seja fácil e rápido mudar o comportamento para melhor. O avaliado deve saber sempre as razões da avaliação de desempenho assim como os objetivos que dela advêm, ao mesmo tempo que deve fazer parte na construção desses objetivos.
Assim, o avaliador deve estar preparado para apresentar os resultados e conseguir que o avaliado saia da entrevista esclarecido e motivado, para que possa desenvolver o seu trabalho e consiga colmatar e reparar os seus erros. Este processo precisa de ser bem preparado para que o avaliador saiba precisamente o que tem para dizer e como o vai dizer a cada um dos colaboradores. O avaliador, durante a entrevista, nunca deverá esquecer que o avaliado possui objetivos pessoais, devendo ser considerado como uma pessoa singular, diferente dos restantes colaboradores, e que o desempenho deve ser avaliado sempre em função do trabalho que o colaborador executa.
A avaliação de desempenho é um meio de comunicação entre os diferentes atores organizacionais e surge como um passo fundamental para a renovação das práticas de avaliação nas organizações (Caetano 1996 cit in Caetano & Vala 2002:385).
“As chefias que se refugiam por detrás da burocracia (regras e procedimentos que os outros publicam) para não enfrentarem os seus colaboradores de frente, com todas as suas angústias, problemas, competências, pontos fortes e pontes fracos, dificilmente poderão ver a sua realização melhorar, recorrendo a mecanismos secos de avaliação de desempenho.
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FUNDAMENTAÇÃO DA INVESTIGAÇÃO/INTERVENÇÃO EM CONTEXTO DE ESTÁGIO