Na perspectiva do APRENDIZADO E DO CRESCIMENTO se enfatiza a possibilidade da empresa ser cada vez melhor e aprender. E essa capacitação da organização dar-se-á por meio dos investimentos em novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, em sistemas e procedimentos e nos recursos humanos da empresa. A manutenção de habilidades específicas de todo o pessoal, para que as estratégias no novo mercado sejam possíveis é o foco dessa perspectiva.
Com um mundo em constante mudança, surgem perguntas como se buscar quais os conhecimentos, habilidades e sistemas que os empregados precisarão (seu aprendizado e crescimento), para inovar e construir as capacidades estratégicas certas e eficientes (processos internos) que entregarão valor específico ao mercado (clientes), os quais, eventualmente, proporcionarão o aumento do valor ao acionista (financeiro). Todo o processo
de trabalho é realizado por pessoas e essa perspectiva identifica a infra- estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo.
Segundo Kaplan e Norton, (1997, p.29), a perspectiva do aprendizado e crescimento provém de três fontes principais:
- Pessoas: medidas baseadas nos funcionários incluem uma combinação de medidas genéricas de resultado- satisfação, retenção, treinamento e habilidades dos funcionários com vetores específicos dessas medidas genéricas;
- Sistemas: a capacidade dos sistemas de informação pode ser medida pela disponibilidade em tempo real, para os funcionários que se encontram na linha de frente da ação e tomada de decisões, de informações relevantes e precisas sobre clientes e processos internos; - Procedimentos organizacionais: podem examinar o
alinhamento dos incentivos aos funcionários com os fatores globais de sucesso organizacional, e os índices de melhoria dos processos críticos, internos ou voltados para clientes.
E tudo isso é, em grande parte, intangível. Trata-se do processo de sentimento, competência, sistemas e clima organizacional que permeia os que fazem a organização. E todos esses elementos são necessários ao desempenho das atividades organizacionais e dos relacionamentos com os clientes em níveis de qualidade cada vez mais elevados.
Conhecimento para que o aprendizado e crescimento continuem acontecendo nos colaboradores e o resultado esperado possa ser alcançado. Kaplan e Norton (2000, p.106) mostram que essa qualidade envolve três categorias:
1. Competências estratégicas – segundo os autores, habilidades e conhecimentos estratégicos indispensáveis para que a força de trabalho tenha condições de reforçar a estratégia;
2. Tecnologias estratégicas, que são os sistemas de informação, bancos de dados, ferramentas e redes imprescindíveis à implementação da estratégia;
3. Clima para a ação: Clima interno da organização que possibilita as mudanças culturais necessárias à motivação, capacitação e alinhamento da força de trabalho em apoio à estratégia.
Os empregados da organização determinam o grau de eficiência e eficácia que a organização pode alcançar. Por isso, uma análise do grupo de trabalho que implementará todas as estratégias elencadas nas outras perspectivas é elementar.
As quatro perspectivas do BSC são referenciais e se complementam, mas diversos autores, entre os quais Kaplan e Norton (1997, 2000, 2004), Campos (1998), Olve, Roy e Wetter (2001) defendem a idéia de que as perspectivas dos processos internos e de aprendizado e crescimento merecem atenção pela sua possibilidade de inovação nas outras perspectivas.
Parte-se do princípio de que, se a organização tem empregados qualificados e instruídos (capacitados) para realizar sua missão e estratégia dentro da realidade dos outros indicadores, o ferramental básico está implantado na instituição.
E é isso que a perspectiva do aprendizado e crescimento busca resgatar e aprofundar: a importância de adaptação dos empregados para um contínuo ambiente de mudança no trabalho. Incessantemente procuramos mostrar isso nesta dissertação, desde a introdução até o presente momento do desenvolvimento teórico das idéias do BSC. A mudança é condição básica para que o novo seja estabelecido nos processos, mentes e dia a dia dos colaboradores.
Tanto Kaplan e Norton (2000, p. 108), salientam essa perspectiva de aprendizado e crescimento, que defendem a idéia de que essa perspectiva é inserida na base do scorecard, sendo o alicerce de tudo que se ergue acima, cujas iniciativas são os vetores mais importantes dos resultados da estratégia.
Além de gerar a capacitação dos colaboradores e a efetividade dos sistemas de informação, Campos (1998, p. 96) defende a idéia de que a perspectiva de aprendizado e crescimento inclui também a motivação,
energização e orientação dos colaboradores. Existe uma função mais elementar do que motivar e energizar os colaboradores para que todo o restante ocorra? A pergunta tem implícita a resposta. Essa energização deve ser criada com toda a análise das atividades considerando essa perspectiva.
O levantamento das competências a serem trabalhadas, bem como a base de desenvolvimento futuro devem ser consideradas. Uma visão além do presente é exigida nessa análise. Conhecimento intangível é detectado quando se pensa dessa maneira.
Esses intangíveis são descritos pelos criadores do BSC, divididos em três categorias, como enumeram Kaplan e Norton (2004, p. 13) quando contemplam a perspectiva de aprendizado e crescimento no BSC. As três categorias são as que se seguem:
- Capital humano: habilidades, talento e conhecimento dos empregados;
- Capital da informação: banco de dados, sistemas de informação, redes e infra-estrutura tecnológica;
- Capital organizacional: cultura, liderança, alinhamento dos empregados, trabalho em equipe e gestão do conhecimento.
Kaplan e Norton (2004), apresentam um modelo para a mensuração dos ativos intangíveis, os quais convertem-se em resultados tangíveis (aumento da receita ou redução dos custos), quando apóiam diretamente a estratégia.
Criam um conceito denominado Prontidão estratégica e através dele, conseguem descrever o grau de preparação dos ativos intangíveis para suportar a estratégia da organização. Essa prontidão é definida como a extensão em que um ativo intangível atende às necessidades da estratégia.
E para analisar essa prontidão, Kaplan e Norton (2004) apresentam três abordagens básicas para fazer essa avaliação:
- Funções estratégicas, que alinham o capital humano com os temas estratégicos;
- Portfólio estratégico de TI, que alinha o capital da informação com os temas estratégicos;
- Agenda de mudanças organizacionais, que integra e alinha o capital organizacional para o aprendizado e a melhoria contínua dos temas estratégicos.
A qualificação dos funcionários parece-nos requisito essencial para que a missão estratégica traçada pela empresa alcance resultados. E na sociedade moderna, em um clima de muitas mudanças, nem sempre é fácil ficar atualizado e manter essa qualificação de acordo com as solicitações do mercado.
Kaplan e Norton (2004, p. 7) já observavam o que não se podia medir, e viam os ativos intangíveis como uma possibilidade de criação de valor para a organização, de forma sustentável. Essa perspectiva, pensando o funcionário com seus objetivos de crescimento, descreve que há uma conjugação entre o patrimônio humano da organização, a tecnologia existente juntamente com o clima organizacional para que a estratégia da organização seja sustentada. Qualquer melhoria nesses indicadores de aprendizado e crescimento indica que outras perspectivas, como a financeira e os processos internos, tendem a ter melhores resultados.
E não podemos ver essa perspectiva de forma isolada. O que se observa claramente, fazendo um estudo teórico da idéia do BSC, é que todos os processos que integram os objetivos e medidas do BSC estão e são inter- relacionados, o que dificulta até estabelecer uma sequência de andamento e desenvolvimento das perspectivas. Outro aspecto de difícil verificação é a relação de causa e efeito, que apesar de observável em algumas situações e variáveis, permanece oculta, mesmo existindo na maioria dos casos.