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Pode"se dizer que há uma relação estreita entre a forma de organização e o ambiente físico de trabalho (BECKER, 1990). Para Blakstad (2001) há uma forte relação entre o trabalho e o ambiente de trabalho. Becker (1990) ressalta a importância de haver uma convergência entre espaço físico e estrutura organizacional. Vários descrevem combinação entre organização e arquitetura ( DAVIS, 1984; MARMOT; ELEY, 2000; HENDERSON; MAYS, 2003; BECKER, 2004).

Os valores e metas organizacionais das empresas irão interferir diretamente no programa e na arquitetura de seu edifício, como exemplo, têm"se: (1) o comprometimento com trabalho em equipe

79 e colaboração entre disciplinas, gera necessidade de prover áreas de reunião; (2) o incentivo ao conhecimento, gera necessidade de prover salas de aula, seminários e auditórios além de permitir que as pessoas dediquem parte de seu tempo para tal; (3) a valorização da interação e comunicação, gera necessidade de prover áreas que propiciem encontros informais; (4) trabalhos estressantes e com grande pressão, gera necessidade de prover espaços para descontração e descanso (BECKER, et al. 1995, p.40).

Pesquisas relacionadas a fatores que contribuem para inovação têm focado ou na estrutura organizacional da empresa ou nos aspectos físicos. Não há estudos que agregam as conseqüências da associação dos fatores decorrentes do ambiente físico de trabalho com os aspectos sociais e organizacionais com inovação. O ambiente de trabalho gera limites físicos que dividem os espaços e cria relações de acessibilidade e visibilidade que integra ou segrega comportamentos, atividades e pessoas. O espaço estrutura padrões para as circulações, agrupamentos, isolamento ou encontro que são fundamentais para o desenvolvimento de redes sociais, especialmente as relacionadas com o processo de inovação. (WINEMAN; KABO; DAVIS, 2009)

As tarefas no trabalho não são mais vistas como atividades independentes desempenhadas por indivíduos de forma isolada, mas sim como uma complexa coalizão entre o comportamento humano e recursos do ambiente. Esta coalizão é uma fusão de tecnologias, informação e comunicação, disposição espacial e comportamento do usuário. O ambiente físico deve ser entendido como uma variável que pode contribuir na produtividade e na integração entre o ambiente de trabalho e sua estrutura organizacional. (BACKHOUSE; DREW, 1992)

Segundo Heath, Knoblauch e Luff (2000) há um crescente reconhecimento que a globalização, mudanças na natureza do mercado e emergência de novas tecnologias de comunicação estão gerando novas formas de organização, que requerem formas flexíveis e temporárias de cooperação. Sugere que estudos relacionados ao ambiente de trabalho devem prover um veículo conceitual e empírico para endereçar novas formas de organização.

Quando as mudanças eram mais lentas, a estrutura hierárquica com conhecimento segmentado era a estrutura organizacional escolhida. Esta estrutura funcionou bem até a influência da informática, quantidade de dados e troca de informação. Hierarquia ainda representa estrutura de autoridade e divisão de responsabilidades funcionais. A hierarquia agora compartilha a estrutura organizacional com redes de trabalho emergentes, que respondem a novas dinâmicas. Novas estruturas representam transmissão de informação e troca de conhecimento (KREBS, 2007).

80 4.2.1. Organizações de Pesquisa e Desenvolvimento

Pela complexidade das atividades de P&D, na maioria dos casos, o desenvolvimento de novos produtos e processos requer uma ampla diversidade de talentos e conhecimento. Além disto, ciência e tecnologia se desenvolvem de forma cumulativa, com cada avanço sendo o resultado de muito trabalho. Informação é transferida através do contato. Cientistas que trabalham na fronteira do conhecimento tomam conhecimento do trabalho feito pelos colegas através de visitas, seminários, conferências, complementada pela troca informal de material muito antes de sua publicação (ALLEN; GERSTBERGER, 1973).

As atividades de pesquisa se diferenciaram significativamente nos últimos 200 anos. P & D estão presentes em diversas instituições, universidades, empresas privadas e órgãos públicos.

4.2.2. Diferentes tipos de organizações

Allen, Tushman e Lee (1978) descrevem a diferença entre ciência e tecnologia, e as necessidades específicas de comunicação com público externo. Ciência é universal e tecnologia não. Cientistas são capazes de entender e dialogar com cientistas de todo o mundo, já tecnologia é altamente especializada, com problemas locais em termos de interesse, metas, cultura local da empresa. Há uma relação inversa entre comunicação externa e desempenho para o caso de engenharia e ciências aplicadas em organizações industriais. Já no caso de pesquisas científicas em universidades assim como em laboratórios industriais demonstra"se uma forte relação direta entre desempenho e comunicação com colegas de fora da organização.

4.2.3. Formas de Organização

A real meta da organização é de estruturar os padrões de comunicação. Há duas metas conflitantes que estruturam a organização de P&D: (1) atividades de várias disciplinas e especialidades devem ser coordenadas de modo a alcançar metas de projetos multidisciplinares; (2) projetos devem ter acesso ao estado da arte, na tecnologia em que estiverem relacionados. A combinação entre estas duas metas origina várias formas de organização utilizada nas empresas de P&D (ALLEN; GERSTBERGER, 1973, pag.211). O espaço, na maioria das empresas é alocado com base em grupos, agrupando pessoas de background similar ou pessoas trabalhando nas mesmas ou similares tarefas são locadas próximas uma a outra (ALLEN, 1977, p.240).

Há dois tipos de organização para empresas de P&D: Organização por disciplinas ou por projetos. (ALLEN, 1986; BACKHOUSE; DREW, 1992) A escolha da forma de organização para empresas de P&D depende da duração do projeto, e tipo de conhecimento exigido para o desenvolvimento do trabalho. A forma ideal de organização para empresas de P&D é determinada por: (1) taxa de

81 mudança do conhecimento; (2) interdependência entre sistemas e áreas críticas do projeto; e (3) duração do projeto. (ALLEN, 1986)

4.2.3.1. Organização por disciplinas e especialidades (funcional)

Cada disciplina será subdividida em grupos independentes, tendo cada subgrupo uma área física independente. (BACKHOUSE; DREW, 1992)

A divisão de grupos por disciplinas ou especialidades, atende à segunda situação, no caso favorece o acesso à informação especializada. Disciplinas e especialidades são agrupadas, com uma pessoa responsável por cada especialidade. É a maneira tradicional de organização de grande parte das universidades, e que foi estendida também para empresas de P&D. Esta estrutura funciona bem quando não se requer o trabalho colaborativo entre diferentes disciplinas.

Grande parte se estrutura através de disciplinas, tecnologias ou especialidades, que é a forma tradicional de organização. Esta forma de organização propicia uma forte conexão com o conhecimento, underlying o trabalho da empresa. (ALLEN, 1986)

Organização funcional preferida para projetos de longo prazo. Em projetos longos ou que necessitem tecnologias mais dinâmicas, devem ser desenvolvidos em departamentos com colegas que compartilham mesmas tecnologias. Nestes casos, a relação com o gerente do projeto pode ser matricial (ALLEN, 1986)

A principal vantagem é poder concentrar expertise, o que aumenta a velocidade e qualidade na resolução de problemas (BACKHOUSE; DREW, 1992).

4.2.3.2. Organização por projetos

Define"se organização por projetos como sendo o agrupamento de pessoas, independente da disciplina, colaborando em um projeto de modo a criar um ambiente de trabalho eficiente e maximizar a interdisciplinaridade da organização. (BACKHOUSE; DREW, 1992)

Todas as especialidades que trabalham em um determinado projeto reportam a uma única pessoa. São geralmente deslocados para um mesmo local de trabalho.

A organização por projetos elimina o problema de coordenação uma vez que todos os envolvidos em um trabalho reportam a uma mesma pessoa, por propiciar mais autoridade ao gerente do projeto e por agrupar todos os participantes do projeto em um mesmo local. Os engenheiros consideram que neste tipo de organização é mais difícil acompanhar os avanços tecnológicos da própria

82 disciplina, e as empresas em um longo prazo perdem seu suporte tecnológico(ALLEN, 1986). Organização por projetos preferida para projetos de curto prazo (ALLEN, 1986)

Ao agrupar pessoas de diferentes disciplinas, a interação e movimento essencial para colaboração do projeto será completamente local e tende a estar imediatamente disponível. Interação colaborativa será continuamente disponível, economizando tempo e movimento e economizando esforços tanto individuais quanto da equipe. Tende a aumentar a coesão interdisciplinar, diminuir deslocamentos e concentrar padrões de interação. (BACKHOUSE; DREW, 1992)

4.2.3.3. Organização matricial

Maioria das empresas em P&D adota uma combinação entre as duas formas de organização: por disciplina e projeto. Estes princípios de organização, por disciplinas ou projetos, impõem alguns limites que restringem as formas de interação e implicitamente fixam os locais de interação. Isto indica que as previsões não podem ser acuradas e que a fluidez da interação entre pessoas deve ser bem diferente do que o esperado. (BACKHOUSE; DREW, 1992, p.582)