B EHOVET FOR DYNAMIKK I STYRINGSPAKKEN FØR KRISEN

6.1.1 Aker Solutions

I Aker Solutions opplevde man stabile omgivelser i perioden før krisen, hvilket reduserte behovet for en dynamisk styringspakke. Respondentene i Aker Solutions ytret at selskapet hadde et større behov for kontroll. Årsaken til dette var at Aker Solutions var et vesentlig større og mer komplekst selskap i perioden før krisen. Selskapet hadde ni ulike forretningsområder, hvor noen var til dels svært ulike. Det var stor ansettelsesvekst og som følge av dette hadde en forholdsvis stor andel av de ansatte lite erfaring i selskapet. Derfor var styringspakken utformet for å passe til et komplekst selskap hvor ledelsen hadde behov

for kontroll. Selve hjørnesteinen i denne styringspakken til Aker Solutions var budsjettet, og mange av kontrollmekanismene hadde tett tilknytning til budsjettet. Dette igjen er tett knyttet til hva teorien tilsier. Hansen et al. (2003) omtaler budsjettet som selve hjørnesteinen i de tradisjonelle styringspakkene. Videre argumenterer Weber og Linder (2008) for at graden av dynamikk og graden av kompleksitet er avgjørende faktorer for hvordan styringspakken burde utformes. Høy grad av kompleksitet innebærer ofte et større behov for kontroll.

Budsjettet sikrer at ledelsen får kontroll gjennom at disse bestemmer ressursallokeringen og planene som settes for det kommende året. Derfor ble budsjettet ansett som et hensiktsmessig styringsverktøy ettersom det gav ledelsen god kontroll.

I perioden før krisen ble budsjettet oppfattet som tilstrekkelig dynamisk. Dette har sammenheng med at omgivelsene til Aker Solutions var forholdsvis stabile fram til krisen slo inn. Går man tilbake til 2010 hadde Aker Solutions et langsiktig mål om å doble omsetningen innen 2015. Budsjettet ble brukt som et viktig virkemiddel for å kommunisere ut forventningene til vekst og de finansielle målene. Det ble satt krav til både omsetningsveksten og marginene, som ble brukt for at de ansatte skulle ha noe å strekke seg etter. Som det fremkommer av empirien fungerte dette godt. Selve budsjettet kunne bli utdatert forholdsvis raskt, noe som er en åpenbar svakhet og også blant hovedkritikken i Relevance Lost-debatten og Beyond Budgeting (Bogsnes, 2009; Hope & Fraser, 2003a;

Johnson & Kaplan, 1987). Likevel var det relativt stabile omgivelser, hvilket gjorde at verken omsetningskravene og marginkravene ble utdatert i løpet av året. Derfor fungerte budsjettet som en god måte å kommunisere målene ut til organisasjonen, og følge opp hvorvidt disse målene ble oppnådd.

6.1.2 Offshore AS

Offshore AS var tydelige på at det ikke var nok dynamikk i deres tradisjonelle styringspakke hvor budsjett stod sentralt. Fra respondentene fremstår det ikke som at behovet for mer dynamikk i styringspakken var noe som dukket opp rett før de gikk vekk fra budsjettene i 2011. Den manglende dynamikken var et problem som hadde vært der i en årrekke, men som selskapet ikke hadde hatt en god løsning på. Det var først da selskapet hentet inspirasjon fra Beyond Budgeting at man fant løsningen.

Styringslitteratur har i en årrekke rettet kraftig kritikk mot budsjetter for manglende dynamikk (Bogsnes, 2009; Hope & Fraser, 2003a; Johnson & Kaplan, 1987). Som det fremkommer fra empirien gjenspeiles mye av denne kritikken mot budsjettet i Offshore AS.

Budsjettprosessen i Offshore AS ble oppfattet som både tid- og ressurskrevende. I snitt ble det brukt tre måneder på å utarbeide budsjettet. Dette er i tråd med Beyond Budgeting-bevegelsen som peker på ressursbruken som en av de viktige faktorene til at selskaper burde gå vekk fra budsjettet (Bogsnes, 2009; Hope & Fraser, 2003b). Videre opplevde lederne i selskapet at budsjettet var utdatert allerede før man kom til første kvartal og at det nærmest var ubrukt som styringsverktøy gjennom året, hvilket ble underbygget av en studie gjort i selskapet. Det er nettopp denne manglende dynamikken som både Relevance Lost-debatten og Beyond Budgeting-bevegelsen hadde som hovedpoeng (Bogsnes, 2009; Hope & Fraser 2003a, Johnson & Kaplan, 1987). Årsaken til at budsjettet ble utdatert så raskt har sammenheng med at endringer i omgivelsene gjør at forutsetningene som ligger til grunn i budsjettet ikke lengre stemmer.

Offshore AS opererer rundt om i hele verden. I perioden før oljekrisen hadde selskapet en solid back-log som innebar at selskapet hadde god oversikt over oppdragene og dermed kostnadene og inntektene for skipene for det kommende året. Til tross for dette ble det likevel ofte gjort endringer som påvirket forutsetningene for budsjettet, ettersom det var vanskelig å forutse hvordan markedet, kunder og konkurrenter kom til å utvikle seg for kommende år. De dynamiske omgivelsene og behov for mer dynamikk i styringspakken var en grunnleggende årsak til at selskapet gikk vekk fra budsjettet. Dette bidro til at lederne i Offshore AS i stor grad relaterte seg til kritikken fra Relevance Lost-debatten og Beyond Budgeting-bevegelsen om manglende dynamikk i styringspakken (Bogsnes, 2009; Johnson

& Kaplan, 1987).

Videre pekte lederne i Offshore AS på at budsjettet hadde en svak forankring i strategien til selskapet. Budsjettet kommuniserte ikke ut strategien til selskapet tilstrekkelig, noe som også er i samsvar med Bogsnes (2009) sin kritikk av budsjettet. Avslutningsvis opplevde lederne at man låste seg til kalenderåret, og at selskapet fikk en brå overgang i neste budsjettperiode hvor man måtte rette fokus mot neste år. Som en av topplederne påpekte, dukket viktige problemstillinger opp unødig sent som følge av budsjettet. Dette kan igjen knyttes opp mot kritikken til Bogsnes (2009) som omtaler budsjettstyring som å styre en bil ved å se i speilet.

Man ser først ting etter de er passert, og handlingene skjer deretter. Resultatet er at man blir

reaktiv i stedet for å være proaktiv. Diskusjonene omhandlet hvilke scenarioer som var sannsynlige, og hvilke tiltak selskapet måtte iverksette ved de ulike scenarioene. De handlet ikke om hva som hadde skjedd i fortiden og at man måtte tilpasse seg deretter. Ved å gå vekk fra budsjettet opplevde lederne i Offshore AS at selskapet derfor ble mer proaktivt.