Até pouco tempo, os bancos se relacionavam com seus clientes unicamente através de suas agências, realizando poucas e limitadas transações, utilizando, essencialmente, o contato humano, em que era forte a presença do gerente, detentor e armazenador de grande parte do conhecimento da clientela. Quando ia embora, levava consigo informações preciosas e, muitas vezes, o próprio cliente. Se, por um lado, esse tipo de relacionamento era rico em calor humano, confiança e lealdade, por outro, pecava pela baixa produtividade, compensada pela receita proporcionada pela inflação, mascarando a necessidade de ajustes nos processos até então praticados.
As novas tecnologias e os meios eletrônicos permitem uma estratégia de atendimento massificado de baixo custo, um gerenciamento adequado da base de clientes e a disponibilização de produtos competitivos por eles demandados. Para competir no futuro, o banco deverá estar diante do cliente a qualquer momento que ele deseje, apoiando-o e assessorando-o nas tomadas de decisão. Não se conceberá, em qualquer transação, que o banco não se apresente, pelo menos como opção, na vida cotidiana do cliente. Este não mais irá atrás do banco; haverá sempre um, disponibilizando a melhor solução. Afinal, um outro banco sempre estará nas teclas ao lado. Não haverá mercado cativo, e na disputa com os bancos estarão, também, empresas detentoras de tecnologia e de grande base de dados, como telefônicas e TV por assinatura. Ganhará quem detiver mais informações sobre o cliente e maior capacidade de gerenciar essa base de dados, transformando-a em agilidade negocial.
Como se vê, além das ameaças, os bancos têm muitas oportunidades a serem exploradas no futuro que, de tão rápido, se confunde com o presente. E como detentor de dados dos clientes, deverá ocupar, cada vez mais, o papel de intermediário nas transações comerciais, notadamente no comércio eletrônico, tanto no suporte tecnológico, como financeiro da operação. Ressalte-se que as novas tecnologias produzirão ganhos elevados de produtividade, à medida que agilizarão os processos internos, através do gerenciamento eletrônico de documentos e na disponibilização de informações necessárias às tomadas de decisão rápidas e seguras.
Nesse contexto, como se posiciona o gerente que hoje atua nos bancos? Qual o novo perfil de competências será exigido dos gerentes de banco? E no Banco do Brasil, como são desenvolvidas as competências de seus gerentes de agência?
Da mesma forma que a formatação dos bancos está se transformando rapidamente, não há dúvida de que a função de gerente sofreu mudanças radicais nos últimos
anos. As rotinas repetitivas, ainda hoje realizadas em grande escala, mas já executadas com larga vantagem de produtividade pelas máquinas, darão lugar a tarefas mais sofisticadas e desafiadoras, na medida em que passarão a agregar inteligência à sua execução. Do gerente de banco será exigida ampla capacidade de avaliação do negócio bancário e sua interação com os demais negócios, possibilitando à sua organização um posicionamento competitivo num mercado em contínua e rápida transformação.
Se o trabalho do gerente não é mais dizer às pessoas o que fazer, garantir a execução do trabalho, coletar dados, transmitir e processar informações, qual seria sua nova função? O papel do novo gerente é ser líder, criando estratégias, ao mesmo tempo, visionárias e realistas, determinado o rumo no qual a organização deve avançar e sendo seguido pelos seus colaboradores, na medida em que estes estão convencidos da validade de suas idéias.
Para isto deverão desenvolver novas competências, qualificando-se para superarem os “gaps” que surgirem com o obsoletismo das atuais, diante do ritmo acelerado das mudanças. Pois, segundo Kotter (1998, p. 22),
[...] uma das principais aptidões que podem ajudar uma pessoa a exercer a liderança certamente é compreender o ambiente onde trabalha, seja ele qual for, ainda que de uma forma muito genérica. É difícil ter uma visão da empresa quando não se entende o que está acontecendo no mercado e no ambiente, ou quando não se entende o que está acontecendo na organização, quais seus pontos fortes e fracos.[...] suponho que a capacidade de se expressar bem e de forma articulada, de falar a respeito de suas várias visões seja vital para o líder, porque uma das coisas que os grandes líderes fazem é gastar muito tempo transmitindo idéias a outras pessoas. Entretanto, acredito que, mesmo além das aptidões, há outra coisa que também é importante e tem a haver com a paixão, entusiasmo, firme vontade de fazer a organização prosperar e alcançar um determinado conjunto de metas. Talvez até ir além das metas apenas econômicas.
No caso específico da organização em estudo, o acesso único aos seus quadros funcionais se dá por meio de concurso público, através do qual se recruta pessoas dos mais diversos tipos de formação e perfis, contingente este que irá fornecer, ao longo de um encarreiramento, indivíduos para exercerem a função de gerentes de agência.
Nos levantamentos e investigações empreendidos neste estudo, não se constatou um programa especifico de formação gerencial, e as competências esperadas do gerente geral de agência do Banco Brasil não constam, explicitamente, em nenhum instrumento formal de comunicação da organização. Nesta pesquisa, levantou-se no site do Banco (www.bb.com.br), no catálogo de cursos de gestão, destinados ao treinamento do seu corpo gerencial, os desempenhos listados como os esperados ao final de cada curso, e que estão vinculados a um conjunto de cinco competências gerenciais descritas no sistema de avaliação de desempenho do Banco, a GDP–Gestão de Desempenho Profissional, conforme Quadros 11 e 12 , a seguir:
1) Estimula a participação dos funcionários nas decisões da equipe, incentivando o diálogo, a troca de idéias e o compartilhamento de conhecimentos
2) Mobiliza os esforços das pessoas para propósitos comuns, estimulando o comprometimento com as estratégias, os resultados e os princípios de responsabilidade sócio ambiental
3) Orienta a atuação da equipe, fornecendo as informações necessárias para realização do trabalho, comunicando suas expectativas sobre o desempenho esperado
4) Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe, valorizando suas competências e oferecendo oportunidades de capacitação e feedback freqüente
5) Adota medidas preventivas e corretivas para a melhoria contínua da saúde e qualidade de vida de sua equipe QUADRO – 11: Competências Esperadas do Gerente de Agência do Banco do Brasil
Fonte: Adaptado de Banco do Brasil (2006).