Mesmo tendo ficado sujeito às limitações anteriormente mencionadas, o processo participativo desenvolvido neste trabalho trouxe à luz importantes questões sobre a ONG analisada, podendo configurar um ponto de partida interessante para o estudo das demais organizações de mesma natureza.
Embora a hipótese inicial sobre o não-entendimento do papel do marketing e da comunicação em grande medida tenha se confirmado, a suposição de que a aplicação destas técnicas — adaptadas à realidade do terceiro setor — poderia solucionar os problemas enfrentados pela área de comunicação da organização mostrou-se inadequada, dando lugar à visão de que, sem a participação e a reflexão, as ações de comunicação — como as de qualquer outro setor — facilmente podem tornar-se instrumento de replicação do modelo hegemônico.
Da mesma forma, ficou bastante claro ser insuficiente a simples adoção de novas técnicas de gestão de forma participativa. É necessário garantir que os processos participativos ocorram em ambiente livre de pressões; do contrário, seus resultados poderão ser invalidados ou direcionados para corroborar decisões tomadas unilateralmente pela direção das organizações.
Evidenciou-se, ainda, que a forma como a ONG analisada encara a comunicação — visando prioritariamente a promoção de sua imagem institucional — é um reflexo do próprio modelo de gestão adotado por sua diretoria — que segue parâmetros de sucesso
ditados pelo ambiente empresarial, sendo a visibilidade um dos mais valorizados dentre eles.
Considero válido acrescentar que embora a posição por mim ocupada na organização possa ter gerado algum tipo de interferência nas respostas dos entrevistados – uma vez que a equipe estava diante de alguém relacionado à sua rotina – garantiu, por sua vez, possibilidades de observação inacessíveis a um pesquisador externo, compensando os riscos.
A análise das entrevistas e das situações relacionadas ao tema pesquisado mostrou que a organização não vem fazendo uso da comunicação como instrumento de emancipação, privilegiando a divulgação de suas atividades na mídia tradicional que, como sabemos, é pautada por interesses comerciais, estratégicos e excludentes. Para romper com este modelo, a área estudada precisaria ser gerida de forma diferenciada, envolvendo as comunidades na criação de canais alternativos que fomentassem o exercício da cidadania a partir do uso das TICs128.
Embora isto não signifique que a organização deva descuidar-se totalmente de sua imagem na mídia — uma vez que, por questões de sustentabilidade, é imprescindível participar do “jogo mídiático” — é preciso inverter a lógica adotada, fazendo com que os membros das comunidades participantes dos projetos tornem -se sujeitos de uma comunicação feita “com a ONG” e não apenas objetos a ilustrar o sucesso dos empreendimentos desta última.
Além disso, a organização precisa zelar também para que os processos de produção e aprovação de seus projetos de comunicação contem com a participação de seus diversos públicos. É fundamental garantir que campanhas publicitárias, material informativo, identidade visual, eventos etc., reflitam a forma de pensar do conjunto (incluindo os beneficiários) e não apenas dos responsáveis pela direção dos projetos. Para tanto, é nec essário vencer as resistências e dificuldades (como a falta de tempo) que impedem o engajamento dos diversos níveis hierárquicos da organização nos processos participativos propostos.
Ficou claro ainda que, para implementar as mudanças sugeridas, seria imprescindível diminuir os esforços da equipe de comunicação em relação à conquista imediata de espaço na mídia de massa, redirecionando-os para a otimização do fluxo de informações em toda a rede e a estruturação de cada uma de suas unidades — para que possam vir a atuar na capacitação dos beneficiários, fomentando o surgimento e o fortalecimento de projetos e canais alternativos de comunicação.
Deve-se observar, no entanto, que uma iniciativa isolada da equipe de comunicação não seria suficiente para gerar a mudança almejada. Toda organização precisaria comprometer-se com o processo, apoiando o redirecionamento dos esforços do setor e entendendo que, a médio e longo prazos, esta nova perspectiva proposta — mais voltada para a emancipação dos beneficiários — acabaria por gerar o desejado incremento da presença na mídia, como conseqüência do sucesso das inovações implementadas.
Entretanto, uma vez que estas recomendações contrariavam a forma habitual de atuação da organização — baseada na busca de visibilidade imediata — criou-se um impasse que
fez com que a diretoria viesse a desconsiderar os resultados do planejamento, aumentando ainda mais a ênfase na “orientação para a mídia”.
Tal decisão levou-me a solicitar meu desligamento do quadro de funcionários da organização, uma vez que a mudança de visão deflagrada pelo processo participativo e o respeito a seus resultados não admitiam a possibilidade de retrocesso. Dessa forma, o plano de comunicação elaborado foi entregue à nova coordenação da área, que se propôs a reavaliá-lo com a diretoria, de forma a promover as alterações tidas como necessárias — o que, provavelmente, invalidará boa parte do que foi coletivamente construído.
Para que possamos compreender melhor porque uma organização é levada a rechaçar mudanças que — no entender de muitos de seus próprios membros — viriam a beneficiá- la, vale a pena mencionar as palavras de McLagan e Nel129:
As instituições possuem anticorpos internos para uma mudança importante. Elas se comportam como o corpo humano quando ele recebe um transplante: isolando e então atacando o invasor. O novo órgão freqüentemente morre antes de conseguir começar a funcionar eficazmente. As estruturas, práticas e linhas de comunicação difundidas e as milhares de interações diárias que podem formar o controle de um sistema exercem uma força que é mais do que capaz de esmagar qualquer coisa nova.
O movimento em direção a um exercício participativo da autoridade exige uma mudança ampla e fundamental no código genético de nossas
instituições. Essa mudança, por sua vez, irá afetar a forma como quase tudo funciona. Até agora, o código genético das organizações tem sido autoritário. Genes autoritários estão por toda parte, em todos os sistemas, práticas e interações. O deslocamento para o novo paradigma de exercício da autoridade torna necessária uma reengenharia genética das organizações.
Gostaria de encerrar esta dissertação propondo uma reflexão que diz respeito não apenas à questão do marketing e da comunicação em si, mas à atuação das organizações não- governamentais, de uma forma geral.
Vimos no decorrer deste trabalho que, quando necessária, a adoção de técnicas oriundas do ambiente empresarial pode ser feita de forma consciente e participativa, contribuindo para uma gestão democrática, adequada ao terceiro setor. Contudo, também ficou claro que os processos participativos podem ser rapidamente invalidados quando contrariam a cultura organizacional ou os interesses de alguns de seus membros.
Partindo do pressuposto de que tal problema não seria uma exclusividade da organização analisada, cabe perguntar se existiria, de fato, nas ONGs brasileiras, uma forma diferenciada de atuação — baseada no que Habermas denominou “ação comunicativa” e mais adequada à gestão social — ou se as relações de poder presentes nestas organizações apenas reproduzem, de forma um pouco menos óbvia, os padrões autoritários vigentes em nossa sociedade.
Caso a resposta a esta última pergunta — que merece um olhar mais cuidadoso — seja positiva, valeria, ainda, uma última indagação: poderão as ONGs gerar transformação
social significativa se estão, elas mesmas, paralisadas entre avanços democráticos e retrocessos autoritários?