Automatiske og ubevisste kognitive prosesser

Tanto a formulação quanto a implementação das estratégias e planos necessitam não somente da integração entre as estratégias, mas também da integração entre as ações da unidade de TI e as das demais áreas. As interações acontecem não apenas no processo decisório.

Por exemplo, para que um projeto de desenvolvimento de sistema de informação seja bem-sucedido, a área finalística interessada nele precisa estar envolvida desde a formulação da estratégia de TI, que será desdobrada em um planejamento da demanda, até a fase de implantação do sistema de informação durante a execução do plano. As áreas finalísticas são responsáveis por patrocinar o projeto, levantar requisitos de sistemas, validar e homologar os sistemas, colocar os sistemas em produção, informar falhas e erros, etc. Por conta disso, é preciso que haja coordenação entre as áreas desde o nível decisório, estratégico, até o nível tático-operacional dos projetos.

A falta de patrocínio tanto para a formulação dos planos de TI quanto para a consecução das iniciativas de TI causa, segundo dois entrevistados (“A” e “L”), dificuldades para conseguir a participação das áreas finalísticas e, assim, obter informações que servem de insumo para o planejamento. Por conta disso, o dirigente “L” defendeu a aproximação com essas áreas no processo de planejamento:

Esse já é o terceiro PDTI do [Ministério]. O quarto que vai ser elaborado vai ter falhas, o quinto vai ter falhas. Mas se eu pudesse apontar uma linha que acredito que seja a linha de sucesso é: quanto mais próximo das áreas de negócio, quanto mais nós pudermos envolvermos as áreas de negócio na atividade de planejamento, melhor seria.

Houve quatro relatos de processos de formulação em que as áreas finalísticas não se fizeram presentes (dirigentes “D”, “E1”, “I” e “J”). Dois dirigentes (“E1” e “L”) comentaram que, numa situação dessas, o planejamento acontece sob a ótica da unidade TI, isto é, o conteúdo do plano expressa somente visão da unidade de TI. Para tanto, a unidade de TI faz uma inferência das necessidades do demandante, arriscando-se a ter uma visão de futuro diferente ou conflitante com a visão da alta administração, como na situação ocorrida no Ministério “D”:

Eu, por exemplo, no PDTI que foi feito lá em 2009, pra 10, 11 e 12… Estava lá uma previsão de criar um sistema de BI pra áreas do Ministério. Pra cada Secretaria ter o seu sistema de inteligência. Isso estava previsto. Mas essa previsão não partiu deles. Partiu da gente aqui de levantar que isto é necessário.

Mesmo assim, algumas unidades de TI encontraram maneiras de superar a insuficiência de patrocínio e formular planos. Numa situação dessas, a unidade de TI do Ministério “J” elaborou um PDTI com base nas informações que dispunha no momento, sem consultas às áreas:

Nas versões anteriores, basicamente, o PDTI era feito só em cima do que a gente tinha conhecimento. do que chegou para gente como requisição via memorando, por exemplo, pra desenvolver determinado sistema. [...] Se alguma área mais esperta do que a outra fez um memorando pedindo um sistema pra tal coisa, aquilo era registrado, captado e estava no radar da TI. Se não chegasse pra nós via memorando, não estava no radar da TI, a menos que as conversas chegassem via Diretoria.

No Ministério “D”, o entrevistado disse que foi possível realizar entrevistas com as áreas finalísticas para conhecer a necessidades de TI destas. Entretanto, a participação não foi efetiva, pois ao ser perguntado sobre o envolvimento das áreas finalísticas na elaboração do plano, a resposta obtida foi:

Nenhum. Eu garanto que ninguém leu o PDTI.

Por outro lado, nos casos narrados em que há envolvimento da alta administração e patrocínio desta, há também participação das áreas finalísticas no planejamento, como pode- se constatar nos três Ministérios em que o contexto tornou-se mais favorável. Antes, a participação era escassa.

Depois da mudança de governo, a participação e o envolvimento com os assuntos de TI aumentaram graças à atuação da alta administração a partir de então. Um exemplo disso foi o fato de que, após a mudança de governo, uma Secretaria-Executiva passou manter um assessor dedicado exclusivamente para os assuntos de TI, participando da formulação e da revisão do PDTI. Contudo, um dirigente desses órgãos, do Ministério “A”, fez uma ressalva:

[…] mesmo com patrocínio, acontece das áreas não enviarem informações importantes ou não pautarem o Comitê de TI.

Na implementação dos planos, quando os processos de licitações de TI concorrem por atenção com os processos de outras áreas, eles acabam recebendo um prioridade mais baixa dos dirigentes das outras áreas, conforme o relato do entrevistado “G”:

A falta de prioridade das áreas de TI nas suas próprias contratações é um exemplo clássico de uma restrição que todas as áreas de TI sofrem. Entre, por exemplo, comprar veículos ou papel ou cafezinho e comprar equipamentos e serviços de TI, naturalmente, os assuntos de TI – até por que não enxergam com muita facilidade esses assuntos – acabam ficando em segundo plano.

Ainda na implementação e também depois dela, a atuação das áreas finalísticas também deixou a desejar, segundo o relato dos dirigentes. Em uma ocasião, a unidade de TI do órgão “F” tinha um prazo muito curto para entregar um módulo de um sistema de informação. Apesar do prazo ser cumprido, a área finalística teve dificuldades ao receber o sistema:

A casa [o órgão “F”] levou 4 (quatro) meses pra absorver esse sistema. Porque os processos deles estavam muito frágeis. Não tinha nada organizado. Eles não estavam preparados pra gente entregar.

Em outro caso ocorrido no Ministério “H”, apesar do sucesso do planejamento e de sua execução, o resultado final não foi alcançado, ou seja, o valor não foi gerado por conta da dificuldade da área finalística em manter o sistema de informação em funcionamento:

E mesmo assim acontecem projetos que, apesar de planejamento, apesar de tudo mais… Você constrói um sistema, constrói um DW ou alguma coisa assim. Depois de pouco tempo, dois anos de produção, aquilo é deixado de lado, já não tem mais utilização. É pedido pra que deixe de ser produzido. Mesmo dessa forma, isso ocorre. Por vários motivos. […] A morte de um sistema é pela falta de gestão. Alguém pede: “Ó, eu quero um sistema pra controle de… sei lá o quê... comissões de desfazimento de documentos”, por exemplo. [...] Aí um cara pede um sistema pra acompanhar essas comissões, pra automatizar as comissões. E depois, por falta de gestão, por falta de servidores naquela área, por falta de pessoas, aquela gestão de sistema morre, desaparece. O sistema também, à reboque. E fica aquilo parado lá. E pra mim, e eu acho que pra todo mundo da TI, dá um desgosto enorme de você ver um sistema que foi construído, as vezes com muito esforço, gastando recurso público, pra aquilo ser descontinuado por falta de gestão, por falta de planejamento da área.

O dirigente “D” também testemunhou um abandono de um sistema de informação após a implantação:

Aqui tem uma área que trabalha com resultados de teses defendidas por faculdades que envolvem a área de [assunto de competência do Ministério]. Aí que é que ocorre? Uma senhora que tinha aqui pediu pra gente desenvolver um sistema para tabular todas essas teses. Ela queria isso aí, porque ia ficar armazenado, pra fazer a digitalização, botar na Internet pra quem quisesse acessar e tal... Foi tudo feito. Gastou-se um dinheiro nisso aí. Ela foi embora, parou tudo. Ninguém se interessa mais. Já mandaram até tirar do site.

Os depoimentos supracitados foram coerentes com o proposto por Brown e Roode (2004) em relação à influência das partes interessadas no processo de planejamento como também na implementação deste. Eles sugerem também a validade da afirmação sobre a

necessidade do envolvimento das partes interessadas no planejamento (GROVER; SEGARS, 2005).