McLagan (1980), sugere o uso do conceito de competência como ponto focal para planejar, organizar, integrar e aperfeiçoar os sistemas de gestão de pessoas, incluindo recrutamento e seleção, avaliação, plano de desenvolvimento individual, levantamento das
necessidades de treinamento, aconselhamento, coaching, plano de sucessão e identificação de potenciais, e trajetória de carreira.
Para Fleury e Fernandes (2007), o uso da noção de competência individual de modo sistêmico, colocando-a na base das práticas de gestão de pessoas, permite falar em modelos de competência. McLagan (1980) define tais modelos como ferramentas de decisão que descrevem capacitações-chave para desenvolver um trabalho. Rothwell e Lindholm (1999) detalham o conceito: “um modelo de competência é normalmente uma descrição narrativa de competências ocupacionais para um grupo identificável, como uma categoria ocupacional, um departamento ou uma ocupação. Ele distingue performances exemplares (best-in-class) de outras performances”. Os autores chamam a atenção para como esses modelos “têm evoluído de uma teoria sobre a performance individual para uma abordagem focada no aperfeiçoamento da performance organizacional”.
Para Fleury e Fernandes (2007), na evolução dos modelos, pode-se identificar quatro gerações:
- a visão comportamental: identificar tipos ideais de profissionais bem sucedidos, levantar inventários de competências e níveis de proficiência no exercício de competências, e aplicar tais dicionários para assessment de colaboradores ou de categorias profissionais. O objetivo de levantar dicionários é viabilizar a replicação da fórmula do sucesso dos profissionais de referência para o restante da organização. Tais modelos têm enfoque comportamental, buscando uniformizar o corpo funcional da empresa;
- a competência como input: parte da definição de competência de Parry (1996): “agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta parte considerável da atividade de alguém”. A partir daí, definem competências necessárias a grupamentos de cargos, algumas genéricas – características desejadas de todos os empregados – outras específicas – vinculadas ao papel que o empregado desempenha. A seguir, as competências são avaliadas nos profissionais segundo níveis de proficiência, que podem abranger “desenvolvimento”, “aplicação”, “otimização” e “excelência”;
- a incorporação da complexidade: incorpora o conceito de complexidade. No modelo, são
escolhidas competências e, a seguir, cada competência é descrita no seu nível de complexidade (ou work levels). Na seqüência, o modelo prevê o assessment do funcionário em relação às
descrições de competências de seu work level. O modelo representa avanços sobre as propostas anteriores, porém não explicita a distinção entre estoque e entrega (proposição a);
- a visão abrangente: utiliza conceitos de competência, complexidade, espaço ocupacional e agregação de valor como referenciais para organizar as práticas de RH. A noção de competências é associada a requisitos (inputs) e entrega (outputs). Porém, competências não são estáticas: à medida que alguém se desenvolve, assume atribuições mais complexas, aumenta seu espaço ocupacional, torna-se mais valiosa à empresa, cresce o valor que agrega ao negócio e, por extensão, faz-se merecedora de maior remuneração. Tal movimento coincide com a própria noção de carreira: crescimento do nível de complexidade em que uma pessoa desenvolve seu trabalho ao longo do tempo. As carreiras são organizadas em eixos, que agrupam ocupações de natureza similares e representam trajetórias naturais de crescimento profissional em uma organização.
Outro aspecto que deve ser levado em consideração, quando da implantação de um modelo de competências nas organizações, é a escolha conceitual do modelo que será adotado. Estes modelos são classificados por diversos autores como: modelo de gestão de competências, modelo de gestão por competência e modelo de gestão de competência por processo.
No Modelo de Gestão por Competência, os ativos intelectuais, ou seja, as competências (conhecimentos, habilidades, atitudes e interesses) estão enquadradas em um perfil para desempenhar uma determinada função e/ou as suas tarefas em um projeto ou na organização, deverão, por sua vez, ser modelados, conceituados, organizados e relacionados, de forma a se buscar, inicialmente, combinar a capacidade de cada funcionário com a função ou/e as suas tarefas e depois se necessário a sua formação e aprendizagem para desempenhá-las (FLEURY; OLIVEIRA, 2001). Parte-se das competências já existentes no indivíduo para enquadrá-lo na função ou atividades a serem realizadas.
No Modelo de Gestão de Competências, a organização ao definir sua estratégia competitiva, identifica as competências essenciais ao negócio e as necessárias para cada função/cargo e/ou processos. A partir dessas são definidas as qualificações do trabalhador necessárias à organização (FLEURY; OLIVEIRA, 2001). Ou seja a identificação das competências desejadas ao indivíduo iniciam-se nos objetivos estratégicos da organização.
O Modelo de Gestão de Competências por Processo é um mecanismo de coordenação do trabalho voltado a promover o desempenho dos processos através do balanceamento do
conhecimento pessoal necessário às atividades e disponível nas pessoas, sendo sua eficácia na capacidade de fornecer informações de apoio à decisão que influenciam as prioridades das ações de capacitação conforme as necessidades dos processos, onde são materializados os produtos (CARDOSO, 2004). Reforça-se a questão da identificação das competências nos objetivos estratégicos da organização, com foco nos processos organizacionais.
Para Becker et al. (2008), embora as competências e os macroprocessos possam ser estudados independentemente uns dos outros, percebe-se que estão intimamente relacionados. Segundo os autores, pode-se afirmar que uma empresa não se estrutura por competências e sim por processos. Entretanto, o processo por si só não dá nenhuma resposta ou entrega ao mercado – quem dá esta resposta é a competência; ou seja, a empresa se estrutura por processos, mas age (exercita suas capacidades) e é avaliada pela competência.
Uma vez identificado o modelo de competências torna-se primordial que haja uma congruência entre o conceito de competências e o modelo de gestão de pessoas adotado pela organização.