Arbeidsmetoder og moderne motivasjonsteori

Antes de tudo, é importante apresentar os critérios para a classificação das PME’s no Brasil. O critério mais utilizado e com maior citação na literatura corresponde ao utilizado pelo Sebrae, representado na tabela abaixo, que classifica o porte das empresas segundo o número de funcionários empregados.

Apesar de ser o mais utilizado, alguns autores e algumas instituições ressaltam que este critério não corresponde a um bom parâmetro para tal classificação. Na atual era da informática e do conhecimento, empresas como as do setor de tecnologia de informação chegam a movimentar milhões em negócios contando apenas com uma pequena equipe de funcionários.

Um outro critério de classificação corresponde à utilizada pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES, 2007), aplicável à indústria, comércio e serviços e tem como base a receita operacional anual bruta:

 Micro-empresas: receita operacional bruta anual até R$ 1.200 mil (um milhão e duzentos mil reais).

 Pequenas Empresas: receita operacional bruta anual superior a R$ 1.200 mil (um milhão e duzentos mil reais) e inferior ou igual a R$ 10.500 mil (dez milhões e quinhentos mil reais);

 Médias Empresas: receita operacional bruta anual superior a R$ 10.500 mil (dez milhões e quinhentos mil reais) e inferior ou igual a R$ 60 milhões (sessenta milhões de reais);

 Grandes Empresas (GE): receita operacional bruta anual superior a R$ 60 milhões (sessenta milhões de reais).

Tabela 2.3 - Classificação das empresas por número de empregados

Classificação Na Indústria No Comércio e Serviços

Micro-empresa até 19 até 9 Pequena empresa de 20 a 29 de 10 a 49 Média empresa de 100 a 499 de 50 a 99 Grande empresa acima de 499 mais de 99 Fonte: SEBRAE (2007).

As PME’s já demonstraram sua importância na economia local e no contexto de uma nação. A existência delas ao longo das décadas bem como sua importância na economia e na geração de empregos demonstra a importância de se criar ferramentas que auxiliem em seu gerenciamento (SAVIANI, 1995). É neste contexto e mediante a capacidade que estas empresas possuem de buscar qualidade, que a proposta deste estudo se encaixa.

De acordo com Antonik (2004), é consenso geral que elas não se organizam ou não se estruturam de maneira eficiente e adequada. Isso é verdade, mas à medida que o grau de “alfabetização empresarial” aumenta, cresce também a força das PME’s. Além disso, tais empresas possuem em seu DNA maiores e melhores condições de competição em alguns segmentos do que as grandes corporações, podendo tomar decisões rápidas e pontuais, reagindo de imediato às mudanças e exigências do mercado. Nesse sentido, é importante uma análise dos aspectos culturais das PME’s, que podem facilitar ou dificultar a implantação de um programa de qualidade, no caso o Seis Sigma.

Um dos grandes problemas na empresa de pequeno porte é a influência das relações de parentesco nas atribuições de cargos e tarefas. É muito comum que este fator se faça marcante em promoções, ao invés do fator capacidade. Muitas vezes, uma pessoa acaba construindo uma carreira numa empresa pela relação de parentesco que possui com o proprietário, sem que possua merecimento para isso. Conseqüentemente, isto gerará descontentamento e desmotivação de alguns funcionários, pois por melhor que realizem suas tarefas, não terão chance de ascensão (SAVIANI, 1995). O autor ressalta que esta sucessão por privilégios, vaidades ou pressões familiares pode levar a criação de uma liderança falida e incapacitada de administrar um negócio. Portanto, a empresa poderá não ter as pessoas certas para cada função, não havendo uma participação global de todos.

Segundo Crósta (2000), a maioria dos fracassos atuais se origina de uma má compreensão do que a empresa realmente é, ou seja, para que a empresa existe, qual seu mercado, qual seu produto ou serviço. Muitas vezes, a reduzida capacidade administrativa dos dirigentes de empresas de pequeno porte apresenta-se como fator limitante ao equilíbrio e ao crescimento. Essa reduzida capacidade, associada ao excesso de centralização das decisões, pode levar ao aparecimento de vícios e distorções de ordem.

Por intermédio das principais bibliografias (OLIVEIRA, 1994; SAVIANI, 1995; SOIFER, 2002), observa-se que a maioria das PME’s desconhece quais são seus concorrentes e quais os reais desejos de seus consumidores. Isso ocorre porque pesquisas

de mercado, grau de satisfação dos clientes, análise de não clientes e análise de reclamações são raramente realizadas. O que existe, na maioria das vezes, para as reclamações é a simples reposição do produto ou serviço, sendo a reclamação arquivada posteriormente. Para sugestões, dificilmente há dispositivos nas PME’s que permitam funcionários ou clientes expressarem melhorias.

Outro aspecto que Saviani (1995) alega é que as PME’s consideram os programas de treinamento e reciclagem como custos e não como investimentos e, por isso, os reduzem numa época de recessão econômica. Além disso, os micros e pequenos empresários associam estes programas como sendo voltados para Grande Empresas (GE’s). Um outro ponto observado no setor produtivo é a extrema dependência da PME em relação a profissionais especializados em uma única função. No momento em que esses funcionários estão ausentes ou são desligados da empresa, observa-se uma dificuldade em manter o nível de produção até que outros profissionais sejam qualificados ou contratados. Não há um programa que permita a todos os funcionários o conhecimento de todo o ciclo produtivo bem como treinamentos para se buscar a multi-funcionalidade.

Observa-se também que os pequenos empresários ainda confundem Departamento Pessoal com política de Recursos Humanos. Enquanto o primeiro está voltado apenas para um controle da vida do operário, como registro de faltas, horas extras trabalhadas etc. O segundo pretende realizar um plano de carreiras, uma descrição de cargos, a satisfação do funcionário e o incremento de seu nível intelectual. É interessante destacar também que freqüentemente estes departamentos não existem, estando suas tarefas e deveres concentrados na imagem do proprietário/administrador (SAVIANI, 1995).

Segundo SPANYI e WURTZEL (2003), as decisões devem sempre se basear em informações armazenadas, comprovadas e tabuladas nos sistemas integrados que compreendem a gestão de negócios. As PME’s na hora de tomar decisões trabalham com métodos de gerência baseados mais intuitivamente do que métodos controlados. Thomas e Barton (2006) complementam dizendo que essas empresas, em geral, não têm o conhecimento teórico suficiente para enxergar o potencial do uso de ferramentas estatísticas. Apresentam certa dificuldade em alocar os recursos necessários, já que muitas empresas não têm informação de qualidade disponível sobre seus processos. Dessa forma, a escolha dos projetos fica baseada somente no julgamento subjetivo (ANTONY, 2004).

Mesmo em plena era da informática, ainda existe uma aversão à informática por parte do pequeno empresário, em especial por aqueles mais antigos. Eles acreditam que os

métodos tradicionais são mais simples, esquecendo-se de que estes possuem maior probabilidade de perda de informações e maior desperdício de tempo. O uso de um simples micro-computador com softwares de caráter geral permite organizar inúmeras informações e ter acesso a elas mais facilmente no momento em que for necessário (OLIVEIRA, 1994).

Outro aspecto que pode ser destacado, é que geralmente em PME’s inexiste qualquer política de marketing interno, fazendo com que os funcionários muitas vezes desconheçam os sucessos da empresa. É muito comum que as conquistas ou bons negócios realizados pelas PME’s sejam somente divulgados nos departamentos comerciais, como é o caso de vendas. Os méritos alcançados devem ser difundidos a todos os colaboradores, pois cada célula da organização foi participante disto e deve ser comunicada (SAVIANI, 1995).

Muitos pequenos empresários ainda não possuem uma visão de melhoria contínua, uma vez que implementada uma melhoria ou alcançado um patamar superior, eles negligenciam a constante manutenção ou melhoria desta situação. Esquecem que administrar é rever a empresa a cada momento e sempre buscar uma situação melhor que a vigente, como indicada pela metodologia do Kaizen. (OLIVEIRA, 1994; SAVIANI, 1995; SOIFER, 2002).

Se por um lado existem alguns pontos fracos a serem melhorados, principalmente na estrutura administrativa das PME’s, por outro existem características que as permitem obter maior flexibilidade em relação às GE’s. Estas características, se reconhecidas e bem administradas, podem levar às PME’s ao sucesso.

Uma característica de extrema importância a ser ressaltada é o porte frente às GE’s. Segundo Crósta (2000), por serem menores, as PME’s permitem a seus proprietários uma visão mais privilegiada do “dia-a-dia empresarial” em decorrência do contato mais próximo com cada funcionário e, como conseqüência, atingi-se uma maior flexibilidade.

Talvez um dos pontos mais favoráveis das PME’s na busca pela qualidade seja a comunicação mais efetiva entre subordinado e superior. Neste tipo de empresa, a relação superior-subordinado é mais direta e produtiva, fazendo com que programas de treinamentos e de reciclagem tenham maior eficiência. Na relação inversa, ou seja, subordinado-superior, os problemas do “dia-a-dia” da empresa são relatados mais facilmente e, como conseqüência, resolvidos com maior rapidez. Como os funcionários

vêem o dono ou proprietário de uma maneira mais próxima, os contatos e conversas tornam-se mais freqüentes (SAVIANI, 1995).

Segundo Goldschmidt e Chung (2001) além da maior flexibilidade e simplicidade da estrutura hierárquica, as pequenas empresas se fazem mais próximas dos clientes do que as GE’s. Essa proximidade se faz presente principalmente na capacidade que a empresa de pequeno porte possui em estar junto aos clientes e ouvir suas reais necessidades. Como conseqüência, os produtos ou serviços por ela comercializados apresentarão um maior grau de satisfação.

Outro fator determinante é que o ambiente encontrado em PME’s facilita o entendimento de todo o processo da empresa, por apresentar uma estrutura organizacional mais compacta. Um dos resultados é a estabilidade do emprego para que o funcionário possa ter seu máximo desempenho. O funcionário de uma PME sente-se estável em sua profissão e mais tranqüilo para trabalhar, pois acredita que a relação mais próxima com proprietário lhe garantirá maior credibilidade em caso de crises econômicas. Ele acredita que o micro ou pequeno empresário fará o máximo para manter o emprego dos funcionários que possui, ao contrário do que geralmente ocorre nas GE’s, em que demissões em massa são freqüentes, mediante crises econômicas (OLIVEIRA, 1994).

Como foi visto, o ambiente em PME’s apresenta pontos fortes e pontos fracos, conforme exposto na Tabela 2.4, que devem ser analisados previamente antes da implementação do programa Seis Sigma.

As PME’s acreditam não suportar financeiramente o programa Seis Sigma, entretanto, elas devem considerar os princípios da metodologia como ferramentas específicas que podem melhorar o desempenho da empresa. Para Antony (2004), o custo inicial para institucionalização do Seis Sigma à cultura da corporação pode ser um investimento significativo. Isso pode desencorajar muitas pequenas e médias empresas a introduzirem, desenvolverem e implementarem essa estratégia. No entanto, muitas PME’s têm seus processos funcionando em 2 ou 3 sigma. Portanto, a melhoria de apenas 1 sigma já representaria um grande avanço na melhoria de satisfação dos clientes e na redução de custos.

Para Gupta e Schultz (2005), existem alguns pontos importantes a serem levados em consideração para o sucesso do Seis Sigma nas PME’s: treinar e envolver as pessoas no início da implementação; conduzir revisões mensais de desempenho; manter todos informados sobre o programa e as atividades da organização; mudar as métricas de acordo com os problemas que afetam o sucesso da empresa.

Segundo Thomas e Barton (2006) PME’s geralmente possuem um quadro de funcionários mais enxuto, sendo difícil apontar um facilitador ou coordenador para a implementação do processo. Os gerentes podem ainda questionar sobre o valor de perder pessoas-chave no funcionamento da empresa para serem treinadas para Black Belts. Assim, alguns mitos sobre o Seis Sigma podem ser revistos em PME’s, como a necessidade desses especialistas, tendo em vista que as ferramentas utilizadas no programa não são todas inovadoras e muitas são originadas do bem conhecido TQM (Total Quality Managment) da década de 80 e do CEP (Controle Estatístico do Processo) das décadas de 20 e 40.

Também não é verdade absoluta que todos precisam de semanas de treinamento antes da implementação do Seis Sigma. Assim como a cultura, o treinamento também não é rígido, ou seja, idêntico para todas as empresas. (SPANYI e WURTZEL, 2003).

Tabela 2.4 – Pontos Fortes e Pontos Fracos das PME'’s para o Seis Sigma Pontos Fortes Pontos Fracos

Canal de comunicação eficiente e aberto. Visão não integrada de qualidade, produtividade e redução de custos. Baixa resistência à mudança. Busca de melhoria do negócio descontinuada. Funcionários com senso de responsabilidade

natural pela qualidade. Ausência de disciplina sobre metas e baixo grau de padronização e formalização. Integração das funções como uma forte dinâmica

do processo. Falta de orientação para o processo.

Relação de trabalho informal. Baixo investimento em treinamento, bem como o _{desconhecimento de suas necessidades.} Conhecimento e contato direto com os clientes. Recursos humanos e financeiros limitados.

A voz do cliente pode ser incorporada sem

formalidade do processo. Ausência de um sistema de coleta de dados. Envolvimento da gerência com menor dependência

hierárquica para tomada de decisão. Não entendimento da variação do processo. Ambiente mais flexível, na qual as mudanças

podem ocorrer mais rapidamente. Processo estratégico mais intuitivo que analítico. Fonte: Adaptado de Wessel e Burcher (2004) e Antony, Kumar e Madu (2005).

Alguns fatores críticos podem ser desafiadores para as PME’s, cuja liderança é mais susceptível a mudança constante de prioridades (SPANYI e WURTZEL, 2003). De acordo com Wessel e Burcher (2004), esses fatores devem ser apresentados pela iniciativa Seis Sigma para garantir o sucesso do programa no contexto das PME’s:

 Todo projeto deve contribuir diretamente para a lucratividade da empresa, justificando seus investimentos e custos; estar alinhados com a estratégia da organização; e apresentar resultados num período de 12 meses;

 Os programas de treinamento devem ser significativamente mais curtos, porém baseado em métodos e ferramentas da gestão da qualidade ajustada para as necessidades específicas das PME’s;

 Encorajar a participação dos empregados, deixando claro as oportunidades e benefícios do programa e facilitando a institucionalização deste à cultura da empresa;

 Certificação Black Belts apenas para os líderes dos projetos, não demandando maior tempo e investimento em treinamento para o restante da força de trabalho;  Possuir um gerenciamento de processo para identificar os campos que necessitam

de melhoria;

 Serviços de consultoria externa podem ser requeridos pelas PME’s, tendo em vista a complexidade para implementação do programa, assim como o baixo conhecimento e experiência da gerência;

 O Seis Sigma combinado com a certificação da ISO 9000 pode ser um diferencial para as PME’s, uma vez que os elementos do processo de gerenciamento são requeridos por ambos.

Alguns autores já mostram estudos na área, desenvolvendo modelos adequados às características das PME´s. Schwinn (2003) propôs o metodologia Seis Sigma Simplificado (3S) para aplicação em PME’s, no qual o segredo desse modelo está em começar pequeno, ou seja, a partir do uso de ferramentas simples. Burton (2004) propõe modelos alternativos que possibilitem obter benefícios mesmo com recursos escassos e recomenda uma metodologia com oito passos para o sucesso do programa em PME’s. Pinho (2005) também sugere a terceirização através de convênio de mão-de-obra especializada (Black

software livre, possibilitando a eliminação de altos custos com consultoria, treinamento e aquisição de programas específicos. Além disso, Pinho (2005) formulou um modelo de aplicação que consiste da análise institucional da empresa, dos fundamentos e etapas dos projetos. Sendo assim, as empresas devem: minimizar o investimento inicial; estreitar a relação entre a cultura da empresa e o programa; e reconhecer que o Seis Sigma nem sempre é a melhor metodologia a ser aplicada inicialmente, levando em conta a realidade vigente.

As características aqui apresentadas talvez não representem a totalidade das PME’s, mediante a quantidade e heterogeneidade. No entanto, é válido salientar que a taxa de mortalidade para PME’s ainda é grande e muitas se vêem nas situações anteriormente descritas. É por esse motivo que a proposta desenvolvida nesta dissertação se justifica.

Capítulo 3