Sosiologen Sverre Lysgaard (2001) fant i sine analyser et arbeiderkollektiv som oppsto som følge av et sterkt press fra ledelsen i bedriften på industriarbeidsplasser på 1950-tallet. Industriarbeiderne som Lysgaard (2001, s. 145-146) studerte søkte trygghet og solidaritet i beskyttelse mot ledelsen i bedriften som stadig økte sine krav om mer effektivitet og produktivitet. Slik oppsto det et solidarisk fellesskap blant
industriarbeiderne som Lysgaard (2001) kalte “arbeiderkollektivet”. Mennesker er
begrenset knyttet til ytelser og ressurser, og når arbeiderne møtte et system uten grenser, søkte de å danne et fellesskap som kunne gjøre at de var mer beskyttet (Lysgaard, 2001, s. 145). Dette kollektivet utviklet seg spontant og uplanlagt blant arbeiderne, samtidig som at det ikke førte til noe brudd med bedriften, fordi de tok de livsvesentlige
privilegiene bedriften førte med seg på alvor (Lysgaard, 2001, s. 200).
Arbeiderkollektivet ble på denne måten et vi-fellesskap, med en sterk lojalitet innad. På denne måten synliggjør kollektivet den uoffisielle siden av livet i bedriften. Ifølge Argyris og Schön eksisterer det to typer verdier i en organisasjon, som de betegner som som åpne og skjulte verdier (Argyris og Shön i Eide & Skorstad, 2010, s. 203). De åpne verdiene kjennetegnes av at de er uttrykt og står som de offisielle verdiene en
organisasjon er bygget på. Å handle etter bedriftens beste i tråd med dens målsetting og strategier er de offisielle verdiene i bedriften arbeiderne tilhører som Lysgaard (2001, s.
80-81) studerte. De skjulte verdiene beskriver de uformelle og underbevisste trekkene ved en organisasjon (Eide & Skorstad, 2010). I Lysgaards (2001, s. 80-81) studie kommer de til syne gjennom handlinger og uformelle samtaler rundt hva som innebærer å være en god arbeidskamerat blant arbeiderne i bedriften. Ifølge Eide og Skorstad (2010, s. 203-205) eksisterer disse to verdisettene som oftest side om side i ulike organisasjoner. Samtidig påpeker de at det ikke er uvanlig at det utvikles normer og verdier på arbeidsplasser som ligger nærmere den praksisen som blir utøvd enn de formelle målsettingene. Slike uformelle kulturer er som oftest vanskelig å sette fingeren på og innebærer vanligvis holdninger som blir tatt for gitt.
Kollektivets verdier eksisterer heller ikke nødvendigvis som en klar forestilling blant de fleste medlemmene (Lysgaard, 2001, s. 81). De opprettholdes kun ved at det gir en umiddelbar følelse av hva som passer seg blant medlemmene. Et sentralt trekk Lysgaard (2001, s. 139) fant ved arbeiderkollektivet handler om at kollektivmedlemmene ikke ønsket å “stikke seg frem” ved å arbeide for hardt. På denne måten var ikke
arbeiderkollektivet preget av innsats, men av lojalitet. Med dette mente han at
medlemmenes bidrag til kollektivet var å følge normene for et godt kameratskap. Slik kunne medlemmenes utfoldelse bli hindret, ved å følge normene om å ikke stikke seg frem. Dersom noen arbeidere stakk seg ut ved å vise lojalitet overfor ledelsen fremfor kollektivets verdier, ble de utfryst av arbeiderkollektivet (Lysgaard, 2001, s. 128). Dette kunne for eksempel skje om noen ble favorisert av ledelsen ved at de ble belønnet fremfor noen andre (Lysgaard, 2001, s. 108). Dette gjaldt selv om arbeidere ikke tok
initiativ til det selv. Da kunne de risikere å bli utfryst, fordi det kom i strid med det kollektivet mente sømmet seg av en god arbeidskamerat (Lysgaard, 2001, s.115).
På en annen side kunne medlemmene gjøre en arbeidspreget innsats ved å innlemme og lære opp nye medlemmer av kollektivet, samt passe på at alle fulgte kollektivets
uskrevne regler. Slik lærer nye medlemmer av kollektivet hva som er rett og galt, og hvilke målsettinger som de bør strekke seg etter (Eide & Skorstad, 2010, s. 205). Eide og Skorstad (2010) kaller resultatet av denne sosialiseringen for kultur, fordi de felles holdningene og verdiene uttrykkes ikke direkte, men de fremkommer gjennom
handlinger og preger den uformelle strukturen i fellesskapet. Kulturbegrepet blir i denne avhandlingen forstått som normer, verdier og symboler som en gruppe eller et samfunn deler (Eide & Skorstad, 2010, s. 205). Videre påpeker Lysgaard (2001, s. 201) at arbeiderkollektivet kan by på trygghet for den enkelte ved at man ikke står alene med skammen om være underordnet. Tvert om blir skammen konvertert til ære, fordi man får være en del av et fellesskap, er en god venn og driver ikke med innyndig overfor ledelsen i bedriften ved å gjøre en innsats. Skammen tilhører derimot de som er altfor flinke og ivrige.
Videre mener Lysgaard (2001, s. 147) at det er ledelsen i bedriften som på en måte må ta “skylden” for at arbeiderne utvikler et beskyttende fellesskap innenfor
arbeidsorganisasjonen. Han mener at det er i dette lyset en må se beskyttelsen overfor ledelsen i bedriften som selve målsettingen i kollektivsystemet. Arbeiderkollektivet utvikler seg på denne måten som et motforholdssystem overfor ledelsen i bedriften.
Samtidig befinner arbeiderne og ledelsen seg i et gjensidig avhengighetsforhold, ved at arbeiderne er avhengig av bedriftens privilegier og ledelsen er avhengig av arbeiderne for at produksjonen skal opprettholdes. Arbeiderne er altså avhengig av bedriften, fordi de ikke kan være uten bedriftens belønninger, men samtidig ønsker de til en viss grad å unnslippe den. Hvorfor forsøker de ikke å løse dette dilemmaet hver for seg eller på en annen måte? Forklaringen på dette beskriver Lysgaard (2001) som at arbeiderkollektivet kan forstås som et motforholdsssytsem som låner den ansatte makt og ære i en situasjon der de ville hver for seg vært både maktesløse og æresløse. En enkelt ansatt skremmer ingen, men når flere slår seg sammen kan de bli en trussel mot bedriften, og på denne måten setter arbeiderkollektivet makt bak deres ønske om å unndra seg ledelsen grenseløse krav. Helt generelt betyr dette at arbeiderkollektivets makt gjør at lederne i bedriften må modifisere seg for at ikke denne kategorien ansatte skal kollektivt
aksjonere, som er medlemmene i arbeiderkollektivet (Lysgaard, 2001, s. 148). Dette trenger ikke nødvendigvis handle om dramatiske trusler som streik, men for eksempel så ubetydelige aksjoner som at medlemmene av kollektivet utviser misnøye eller uvilje overfor ledelsen. Dette kan moderere den praktiske gjennomføringen av de formelle sidene ved bedriften, slik at livet til medlemmene av arbeiderkollektivet i bedriften ikke preges i altfor stor grad av de ensidige formelle kravene fra ledelsen.
3 Metode
I dette kapittelet skal jeg gjøre rede for metoden jeg har anvendt for å belyse hvordan samhandlingen foregikk på et jobbsøkerkurs i regi av en privat aktør tilknyttet NAV.
Formålet med dette kapittelet er å tydeliggjøre mine valg og mitt ståsted, slik at arbeidet kan bli så gjennomsiktig som mulig. Jeg vil først redegjøre og begrunne mitt valg av metode, og gi et innblikk i de vurderingene som er gjort for at metoden skal belyse min problemstilling. Så skal jeg beskrive etnografisk feltarbeid som metode, og den
praktiske gjennomføringen. Deretter skal jeg beskrive intervju som metode og hvordan jeg gjennomførte intervjuene. Videre belyser jeg prinsippet om sannhet i forskning og mitt etiske ansvar i studien. Så skal jeg beskrive sentrale vitenskapsteoretiske krav, der jeg beskriver hvordan jeg har forsøkt å sikre intersubjektivitet, reliabilitet og validitet i denne studien. Til slutt vil jeg trekke frem typiske problemer som kan oppstå ved datainnsamlingen før jeg beskriver hvordan jeg har gått frem for å analysere datamaterialet.