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Não é possível falar sobre conflitos sem abordar a questão do poder. Poder significa domínio – é uma força ambivalente pois, a mesma força que produz integração do sistema, a empresa, que se converte num todo que funciona, se transforma, enquanto coação, em ponto de partida das oposições que sempre se encontram presentes no domínio.

É esta estrutura ambivalente de domínio a fonte de todos os conflitos, que podem manifestar-se como disputa salarial, oposições decorrentes das condições de trabalho, rejeição da divisão de funções etc. (LAKATOS, 1997).

Os principais conflitos das organizações ocorrem entre sindicatos e os representantes das instituições. Estes são conflitos externos. No âmbito interno, além do conflito formal, existem os chamados conflitos informais, como por exemplo protestos contra mudanças, rejeição de determinados chefes, manutenção de formas de trabalho e outros.

Além desses, outra categoria de conflitos informais nas organizações é interpretada como um processo isolado pois consiste numa acumulação de modos de comportamento aparentemente individual, mas que escondem verdadeiras tensões sociais. Como exemplo pode- se citar o aumento da taxa de abstenções por doença, que demonstra que consciente ou inconsciente o trabalhador está insatisfeito. Muitas vezes o empregado demonstra sua insatisfação e o nível de tensão gerada por conflitos, através de demissão voluntária.

Sendo assim, pode-se observar que as causas dos conflitos estão constantemente presentes em torno do poder. Rodrigues; Melhado; Kritz (1997), sugerem que antes de atender a uma ordem, o ser humano precisa estar convencido de que a pessoa que ordena tem o direito de

fazê-lo. Isto acontece porque, em todo lugar, nas diferentes situações vividas em sociedade, podemos encontrar vários exemplos de exercício de poder, como uma ocorrência natural das relações estabelecidas entre grupos.

Segundo os autores, ter poder é ter a capacidade de mudar o comportamento ou as atitudes de outros indivíduos. Mas a face positiva do poder é mais bem caracterizada por uma preocupação com os objetivos comuns – por ajudar na sua formulação e execução, encorajando as pessoas à executarem uma tarefa e desenvolverem a competência de que precisam para serem bem-sucedidas como indivíduos e trabalhadores.

Cabe salientar que em toda organização existem dois tipos de poder: o poder institucional e o poder de influência.

O poder institucional, também conhecido como formal, reconhece o direito das pessoas, em função da posição que ocupam, de exercerem influencia, respeitando certos limites. Esse tipo de poder é reconhecido nos supervisores, gerentes, chefes de setores e diretores.

O poder de influências não depende do exercício de cargos formais na organização. É um tipo de poder concedido pelos influenciados, que consideram que o influenciador tem alguma competência relevante ou um conhecimento especial que o influenciado não possui.

Uma das maneiras que os trabalhadores, individualmente ou em grupos, encontram para ajustarem a relação de poder existente numa organização é através de conflitos. Os conflitos podem ter resultados não apenas negativos, mas também positivos. Lakatos (1997), destaca dois tipos de conflitos positivos:

ψ Os que despertam energia e sentimentos no meio do grupo, isto é, as pessoas se tornam mais atentas, mais comunicativas entre si, e mais esforço é exercido para atingir os objetivos do grupo. Este efeito pode estimular

interesse em descobrir meios mais afetivos para o desempenho de tarefas e abordagens criativas para solucionar os problemas.

ψ O conflito pode estimular sentimentos de identidade mais fortes dentro do grupo. Ele torna-se mais coeso, mais “ligado”. Os componentes sentem-se como parte do grupo. Essa coesão e energia emergidas do conflito podem contribuir para aumentar a motivação para o trabalho.

Mas, de uma maneira geral, os conflitos apresentam efeitos indesejáveis para a organização, despertando nos trabalhadores sentimento de frustração, estresse e hostilidade, o que prejudica consideravelmente a habilidade de julgamento e o desempenho de tarefas.

A grande questão é como administrar o conflito de forma que obtenha efeitos construtivos e, ao mesmo tempo, como minimizar os destrutivos.

Uma das maneiras é usar um sistema que reflete alto grau de evolução social, alcançado pelo uso de fontes básicas de motivação humana, empregado pela organização. Este sistema consiste na formação de grupos de trabalho com um alto grau de lealdade grupal entre os membros, atitudes favoráveis e de confiança entre colegas, superiores e subordinados.

A gerencia participativa pode ser uma grande aliada deste sistema, desde que a liderança seja competente e atinja altos níveis de desempenho.

Outra forma de se administrar os conflitos é através da identificação de soluções dos problemas para que todos atinjam os objetivos desejados, através de benefícios nas negociações para resolver a questão. Este sistema conta com o esforço cooperativo ao invés de disputa competitiva entre os membros envolvidos no conflito; é a busca de solução para cada parte e pressupõe interação espontânea. Quando não há consenso pleno, procura-se uma saída razoável, um entendimento global.

Para Lakatos (1997), todas essas ações requerem estratégias funcionais de administração de conflitos, como por exemplo:

ψ Apresentar um objetivo comum a ser atingido pelos envolvidos no conflito, deixando claro que terão recompensas se os atingir. O gerente deve tentar transformar o conflito em competição proveitosa ou discussão objetiva;

ψ Avaliar o progresso em direção ao objetivo definido, através de sistema de informações adequado, e comparar estratégias alternativas;

ψ Estabelecer um relacionamento de colaboração através da confiança entre os envolvidos;

ψ Garantir que considerações acerca do papel de cada grupo ou trabalhador e seu território não entrem em conflito com as metas globais.

Segundo Lakatos (1997), este conjunto de estratégias funciona, criando um ambiente para a interação colaboradora.

Além das estratégias funcionais, existem as estratégias gerenciais para o controle dos conflitos.

Quando não for possível obter comportamentos colaboradores, a gerência é forçada a adotar a estratégia de controle de conflito que funciona a curto prazo mas não evita que o conflito seja regulamentado pelos funcionários fazendo com que o ambiente de interação colaboradora seja negligenciado ou esquecido.

Lakatos (1997), cita 06 estratégias reguladoras de conflitos, são elas:

1) Arbitragem. É útil quando o conflito é aparente e específico. Geralmente, é o recurso mais visado nas organizações, aceitando-se a palavra decisória do juiz da questão, sua autoridade, uma vez que os árbitros, não se filiando a nenhum grupo, devem ser imparciais. Em

virtude da posição do árbitro, espera-se que os contestadores aceitem sua solução como imparcial.

2) Regras e procedimentos. Chega-se a eles por meio da negociação. São úteis quando o conflito é repetido e previsível, mas não podem ser consideradas soluções permanentes, uma vez que tanto as regras quanto os procedimentos devem ser revistos, acompanhando assim a mudança de valores e procedimentos específicos da organização.

3) Mudanças organizacionais. Os conflitos internos nas organizações são tratados geralmente com mudanças estruturais, utilizando-se as novas variáveis situacionais como estímulo para reajustamentos e reformulações. Modificações como substituição de funcionários, criação de novos cargos, ampliação de níveis de participação e outros, são algumas abordagens empregadas. Tal artifício não é útil para conflitos ocasionais, mas, sim, àqueles contínuos; entretanto, não são tão previsíveis que possam ser controlados por meio de regras e regulamentos.

4) Resolução de problemas ou confronto. É a tentativa de resolver problemas através de uma abordagem frontal entre as parte envolvidas. É análoga à arbitragem, mas deve ser preferida e essa última, pois a solução emergirá de ambos os grupos e não será imposta por um juiz. 5) Separação. Parte do princípio de que, se a interação aumenta

sentimentos, a separação tende a diminuí-los. Esta estratégia pode funcionar se a interdependência não for necessária ou quando dois grupos estão em interatuação por estarem num mesmo espaço.

6) Negligência. Na falta de uma estratégia melhor, ignorar o conflito apresenta-se, às vezes, como solução. Mas o conflito pode estabilizar-se e sufocar o trabalho produtivo. É uma técnica que se recomenda em ocasiões em que é evidente a inoportunidade do confronto.

Os gerentes têm um papel fundamental para administração dos conflitos e devem ser capazes de moderá-los ao compreenderem suas razões, suas causas, táticas e estratégias. Podem desempenhar o papel de solucionador do conflito ou ser parte dele. Os gerentes estão freqüentemente envolvidos como cabeças em conflitos, sendo de vital importância que tenham sempre uma segunda ou terceira solução, que seja aceitável por todas as partes.

Cabe lembrar que estas tarefas devem ser aprendidas e desenvolvidas ao longo do tempo. Isto não se faz a curto prazo, ocorre aos poucos, em período de anos.