As paradas para manutenção são momentos especiais no plano de manutenção de uma refinaria. A sua especificidade decorre do fato de ser conduzida de forma concentrada e ininterrupta por um grande número de trabalhadores de diferentes empresas terceirizadas, contratadas para executar atividades específicas durante um curto período de tempo, que em geral varia de 30 a 60 dias, dependendo das dimensões e características da unidade objeto da parada. Um grande volume de operações realizadas de forma simultânea e em um espaço físico reduzido expõe os trabalhadores a riscos e agentes oriundos não apenas da própria atividade, mas das outras realizadas em paralelo (Souza, 2000). Em função dessas características, as paradas gerais de manutenção revelam-se oportunidades que ampliam as possibilidades de ocorrência de acidentes, situação que de fato foi constatada no estudo de Souza (2000).
Segundo Ferreira (1991) as paradas tanto podem ser programadas como não programadas. No primeiro caso, elas se inserem no contexto de um planejamento de paradas, de cuja elaboração participam não apenas a refinaria, cuja unidade sofrerá uma parada, mas outras refinarias, as quais, entre outras coisas, cabem compensar a produção não realizada pela unidade sob intervenção. As paradas não programadas são ocasionadas pela “descoberta
de um problema grave ou a iminência de uma situação grave ou ainda por problemas de alimentação de matérias-prima ou energia” (Ferreira, 1991:27). Nessas paradas que,
obviamente quebram a continuidade operacional, as operações de partida e parada revelam-se particularmente perigosas e trabalhosas.
As paradas programadas ocorrem, segundo Sevá Filho (2000), num intervalo de dois a três anos, após um período de funcionamento ininterrupto. Se numa determinada parada houver uma decisão gerencial de “fazer alguma modificação relevante na configuração
anterior, por exemplo, aumentando-se os diâmetros das tubulações, ou alterando-se geometrias ou calibres dos vasos, das tubulações, dos riser de ligação entre os vasos”, então
ela é denominada de revamp. O fato das paradas e revamps ocorrerem em uma ou mais unidades de uma refinaria, ao mesmo tempo em que as outras unidades continuam operando normalmente, é um fato determinante no risco global da indústria petrolífera. Se uma operação desse nível de complexidade for conduzida sem um planejamento e uma gerência adequadas, que levem em consideração, por exemplo, a compatibilidade entre as unidades que vão sofrer alterações e as que vão permanecer com a mesma configuração, certamente muitos problemas surgirão e a refinaria como um todo terá seu risco amplificado.
Muitas linhas e ligações entre as partes que funcionam e as partes que vão ser mexidas devem ser raqueteadas, ou seja, bloqueadas, e depois de “liberados” os serviços de manutenção, diz-se que as linhas e os vasos devem ser corretamente “re- alinhados”. Obviamente, toda a segurança de uma instalação depende de como foi executada a última parada ou revamp.(Sevá Filho, 2000: 175-176).
Nos últimos tempos, as pressões econômicas tem feito com que o tempo destinado às paradas seja reduzido ao máximo o que, como veremos, coloca sérios problemas do ponto de vista da segurança no trabalho.
Segundo Burgess (1997), no conjunto das situações de manutenção, as maiores exposições tanto para os operadores, como para o pessoal de manutenção e, entre estes, os contratados de empreiteiras, ocorrem durante as paradas. Nessa situação, a refinaria é literalmente desmontada e remontada em curto espaço de tempo. As paradas envolvem uma variedade de operações incluindo: jateamento abrasivo, soldas, metalização e pintura. O trabalho, em geral, é realizado em espaços confinados e inertizados. Burgess (1997)
monitorou uma parada de uma grande refinaria e convenceu-se de que essa é a situação que apresenta o maior desafio à higiene ocupacional em refinarias.
As situações de parada revelam-se particularmente críticas, também, porque se lida com equipamentos cujos resíduos dos produtos processados podem ter efeitos graves à saúde dos trabalhadores.
Segundo Machado, Porto e Freitas (2000) a manutenção em paradas, as partidas, a manutenção em operação e a operação propriamente dita são as situações de risco consideradas críticas no processo de trabalho da indústria de processo. No caso da manutenção, entretanto, é preciso distinguir fases como ‘construção e ampliação’ da ´manutenção em operação e em paradas´, já que apresentam riscos específicos. Do mesmo modo em relação a ‘operação em rotina de produção’, em circunstâncias como picos e partidas. No caso da manutenção em paradas, a situação de risco se configura em função da intensificação das atividades de manutenção; quanto as partidas, o risco envolve a necessidade de atingir um novo equilíbrio operacional, o que exige um intenso monitoramento; a manutenção em operação envolve, como já mencionado, uma fina articulação entre a operação e a manutenção, além de uma coordenação eficiente das diferentes especialidades e, por último, a operação, por características do tipo: padrão de operação, ritmo, intensidade, tarefas cíclicas e risco do processo.
Os riscos que mais caracterizam as situações de parada são, de acordo com Vitor et al. (1999):
• A intensa coatividade
Durante as paradas, cuja duração varia em torno de 30 a 60 dias, dependendo da natureza e das dimensões da unidade (ou unidades) sob intervenção, amplia-se significativamente o contingente de terceirizados nas plantas industriais. Sob o comando de uma multiplicidade de empresas, esses trabalhadores devem atuar de forma combinada, num espaço limitado e regido por rígidas regras de circulação e de intervenção. Essas condições fazem com que a preparação e a organização dessas paradas se transforme em fator decisivo para a qualidade e segurança das operações planejadas. Com essa superpopulação numa unidade de produção, a circulação do maquinário e ferramentas constitui um dos principais riscos de acidentes.
Em alguns casos, a própria administração da parada é confiada às subcontratadas, o que envolve atribuições como a acolhida dos terceirizados, a coordenação do trabalho e a própria segurança dos trabalhadores. Cada subcontratada atua no domínio específico de sua
atividade profissional, cabendo a empresa contratante supervisionar a gestão da parada, no que diz respeito a material e instalação, respeito aos prazos, custo das operações suplementares, entre outros.
A complexidade da coordenação de todas essas atividades se encontra agravada, segundo Vitor et al. (1999):
• Pelo prazo de execução dos trabalhos, praticamente impossíveis de serem estendidos;
• Pelo preço da intervenção, calculado de forma precisa para fazer face a concorrência;
• Pelos trabalhos não previstos que aparecem durante a parada (corrosão, desgastes, materiais defeituosos, “descobertas imprevistas”, etc.) e que é preciso realizar sob urgência. Isto pode gerar mudanças de prioridade que tem conseqüências em cascata sobre as outras subcontratadas. É preciso, portanto, gerir esses imprevistos (os cálculos dos contratos sempre destinam um tempo aquém do necessário), sob pressão de tempo e do efetivo com o qual se conta, o que é evidentemente, uma fonte geradora de tensões.
Além disso, existem os problemas relacionados a cultura profissional de cada subcontratada, portanto de cada grupo profissional que intervem na unidade, e da empresa contratante, o que pode gerar comportamentos profissionais nem sempre coerentes com um nível adequado de segurança.
Na construção não se raciocina da mesma maneira, não se tem os mesmos métodos de organização nem as mesmas referências preventivas que na eletrônica, na eletricidade, na mecânica, na petroquímica, na nuclear, etc...o que torna as interfaces de coordenação complexas e geradoras de apreciações diferentes sobre as condições de trabalho e de segurança do conjunto das empresas que intervém na unidade. Dito de outro modo, individualmente, as condições de segurança podem até ser respeitadas, mas as repercussões de sua própria atividade sobre as outras equipes não são sempre dominadas (p. 27)
• A superpopulação geradora de tensão
A super concentração de trabalhadores nas paradas implica no atendimento a uma série de necessidades, complexas de serem geridas, tais como:
- Todos os procedimentos para a recepção dos trabalhadores; - Refeições em grande quantidade;
- Estacionamentos;
- Deslocamentos no interior do sítio industrial; - Instalações sanitárias;
- Áreas para armazenamento de materiais e de máquinas;
- Escritórios e locais para reuniões de trabalho e de coordenação, entre outros.
Tais demandas, inclusive, têm impulsionado certas empresas a construírem uma “vila” provisória para acomodar essa população momentânea. Porém, considerando a freqüência e a periodicidades dessas paradas, alguns sindicalistas de empresas contratantes, especialmente no caso da França, tem proposto uma construção perene, que humanizaria minimamente o nomadismo desses trabalhadores. Entretanto, tal apelo não tem obtido sucesso em muitas empresas, que tem transferido essa responsabilidade às empresas terceiras, as quais devem se organizar nos espaços colocados à sua disposição.