A tabela 9 apresenta a grelha de análise que suporta a análise das perceções dos entrevistados referentemente às políticas e práticas de Compensação e Benefícios da respetiva organização, assim como a sua ligação com o turnover.
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Tabela 9. Política de Compensação e Benefícios nas organizações em Estudo
Categoria de Análise: Prática de Compensação e Benefícios e Impacto no Turnover
Dimensão de Análise Indicadores Ocorrências
Práticas de compensação e benefícios adotadas Monetários A G F Não Monetários A C G F Em definição D Inexistente B E Impacto das práticas de compensação e benefícios no turnover Redução A C G F
Sem impacto (devido à inexistência até à data)
B D E
Para Carvalho e Rua (2017, p.45), os colaboradores devem encontrar-se satisfeitos “com o seu salário, com o clima organizacional, com a segurança do emprego, sendo preciso considerá- las como parceiros, ativos estratégicos, oferecendo-lhes condições de realização e desenvolvimento pessoal”, o que vai de encontro do referido pelos profissionais inquiridos, tal como é apresentado de seguida.
Para a profissional da organização A, “o objetivo da Política de Compensação e Benefícios incorre do facto de que, para além do seu salário mensal, os colaboradoras possam obter vantagens a outros níveis por trabalharem connosco”. A Empresa A possui diversas políticas de compensação e benefícios, sendo que os mesmos se traduzem em: direito a seguro de saúde, este direcionado a quadros superiores com antiguidade superior a 3 anos; prémios variáveis de acordo com resultados obtidos anualmente; direito a viatura da empresa e combustível pago para os gestores de topo; médicos enfermeiros e psicólogos disponíveis durante o horário laboral; acesso a telemóvel e tarifários pagos para os quadros superiores; ajuda de pagamento de 50% do valor do infantário dos filhos de todos os colaboradores; jantar de Natal oferecido pela organização; prémio de antiguidade; vacina da gripe gratuita; prémio de casamento; e prémio de nascimento para os pais recentes. O objetivo destes benefícios reside na conceção de que, para além de obtenção do salário mensal, os colaboradores têm outras vantagens aliciantes que estimulam o seu bom desempenho e tendem a reduzir a sua intenção de saída da organização.
A Empresa B não possui políticas de compensação e benefícios, colocando em prática remuneração do tipo fixa, ao contrário das restantes que aplicam um tipo de remuneração variável.
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Na Empresa C, relativamente aos benefícios, os colaboradores têm direito a seguro de saúde e a seguro de vida e o objetivo da política de compensação e benefícios “passa por tornar a empresa mais competitiva no mercado de trabalho, de forma a torná-la mais capaz na retenção e captação de talento”, segundo indicação do profissional entrevistado. Para este participante:
“A remuneração é um dos fatores que mais pesa nas políticas de retenção do colaborador e, dessa forma, se a média salarial praticada por uma empresa for superior à média praticada pelo mercado, a resistência do trabalhador à mudança de entidade empregadora será maior, ou seja, haverá mais retenção.”
A Empresa D encontra-se em processo de elaboração de uma política de institucionalização de prémios em função do cumprimento de objetivos e prazos para as equipas operacionais em obra (engenheiros).
Tal como a empresa B, a organização E não possui políticas de compensação e benefícios, colocando em prática remuneração do tipo fixa. Para a profissional da organização E:
“As oportunidades, por norma, aparecem quando as procuramos e, se isso se sucede, significa que o colaborador se encontra insatisfeito com a empresa a que está vinculado, o que muitas vezes está relacionado com o salário”.
A Empresa F possui uma política informal de compensação e benefícios que passa pelo aumento de salário, acesso a seguro de saúde e atribuição de prémios monetários. Esta política não estabelece meramente uma relação causal entre objetivos e benefícios, mas também consoante o desempenho individual dos colaboradores, isto é, um melhor desempenho do colaborador, independentemente do alcance dos objetivos da organização, poderá conceder-lhe acesso a benefícios oferecidos pela organização com base no mérito individual.
A Empresa G, similarmente à organização A, oferece possibilidade de acesso a diversos benefícios, nomeadamente: seguro de saúde extensível a familiares (exceto para estagiários); protocolos de horário flexível; trabalho remoto a partir de casa; subsídio de realojamento; bónus de desempenho (associado à assiduidade); cabaz de produtos para pais recentes; protocolos com outras organizações (e.g., ginásios, clinicas de saúde, escolas de línguas, centros de estética). Na opinião da profissional da organização G, este representa um fator:
“quer de retenção quer de atração dos talentos que a empresa dinamiza, dado que cria todas as
condições para a motivação plena do colaborador, originando uma performance sem impedimentos, ao mesmo tempo que transmite a ideia de valorização do seu capital humano. Adicionalmente, é uma das maiores vantagens competitivas da organização no mercado no que concerne à atração de talentos.”
No que respeita à relação entre a média salarial e o Turnover, a empresa A afirma que este não é um problema dada a criação “da ação de job grading por função com mínimo, médio e
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máximo, tendo-se ajustado os valores salariais dos colaboradores com os do mercado de trabalho”.
Para o responsável pela empresa G entrevistado, o salário detém elevada importância no que respeita ao seu impacto no turnover, deparando-se com o problema atualmente, nomeadamente no que concerne à fuga de engenheiros para outras organizações com ordenados superiores. Esta posição distancia-se da apresentada pelos participantes das empresas B, C, D,
E e F. Apesar de estes considerarem a média salarial como relevante, entendem que este não é
o principal fator de turnover comparativamente com outros fatores apontados, tais como as políticas de progressão de carreiras, a liderança e regalias não salariais.
Assim, e de acordo com as organizações em estudo que aplicam uma política de Compensação e Benefícios, o seu objetivo passa pela recompensa do trabalho realizado, pela motivação dos talentos para um melhor desempenho e para a diminuição de turnover. Estes resultados enquadram-se no referido por Carvalho e Rua (2017), autores que defendem que o desempenho organizacional pode ser superior caso ocorra partilha de objetivos com os RH e sejam definidas recompensas associadas. Adicionalmente, o ponto fulcral de um sistema de recompensas e benefícios traduz-se na motivação dos colaboradores para o alinhamento com a estratégia organizacional, mobilizando as suas competências e habilidades para um melhor desempenho no exercício das suas funções. Pela análise das entrevistas realizadas, depreende- se, ainda, que uma política de Compensação e Benefícios é vista como um elemento de motivação para o colaborador, contribuindo quer para a melhoria do seu desempenho quer para a redução da sua intenção de saída.
No capítulo seguinte da análise de dados são expostos os fatores que, na perceção dos profissionais de RH entrevistados, influenciam de forma mais acentuada o turnover.