A ocorrência de falhas no sector dos serviços é inevitável pelas próprias características desta actividade. A intangibilidade dos serviços leva a que a sua avaliação resulte do confronto entre percepções subjectivas e expectativas imaginárias, motivando elevadas discrepâncias em termos de satisfação; a inseparabilidade coloca fornecedor e consumidor frente a frente, gerando um potencial foco de incidentes, oriundos de qualquer uma das partes envolvidas; a heterogeneidade leva a que a qualidade do serviço seja altamente variável e dificulta o controlo; e, finalmente, como a perecibilidade dos serviços dificulta a gestão do equilíbrio entre oferta e procura, os consumidores enfrentarão, com elevada probabilidade, atrasos e demoras, e os funcionários experimentarão situações de elevada pressão para responder a clientes impacientes.
Esta secção versará a questão de recuperação de falhas - desde o tratamento das reclamações até à sua resolução - começando por discutir a sua importância como forma de reabilitação da empresa aos olhos do consumidor, os passos a tomar na sua prevenção e a melhor forma de lidar com as reclamações.
a) A importância da recuperação de falhas
Quando uma falha na entrega do serviço ocorre - seja devido a um lapso informático, ao esclarecimento incorrecto de um funcionário, a alguma reserva que não foi efectuada ou a um pagamento que não foi devidamente processado - as consequências para a empresa podem ser nefastas, não tanto pela ocorrência da falha em si, mas antes pela forma como o problema é (ou não) resolvido.
A reacção da empresa a uma reclamação influencia o grau de satisfação, de confiança e de comprometimento do consumidor com aquele fornecedor, sobretudo se o nível habitual e esperado de serviço era superior (Tax e outros, 1998). Ou, como afirma Bateson (1995), um cliente tem que experimentar pelo menos uma dúzia de processos bem conduzidos para superar a impressão negativa deixada por uma simples falha; os clientes têm maior tendência em publicitar acontecimentos onde algo corre mal do que divulgar iniciativas bem sucedidas e, muitas vezes, os esforços para acalmar consumidores enfurecidos reforçam a sua insatisfação. Mas enquanto algumas
empresas nada aprendem com a ocorrência de falhas, outras há que as encaram como oportunidades para desenvolver uma vantagem competitiva, capitalizando sobre o incrível paradoxo de o consumidor tender a percepcionar de forma mais positiva um serviço onde ocorreu uma falha prontamente resolvida, do que um serviço onde nada corre mal.
b) A prevenção das falhas de serviço
Na recuperação de falhas de serviço, o primeiro ponto a clarificar é que o mais importante não é a mera resolução pontual do problema, mas sim analisar o serviço de forma global e perceber o que o originou. A maioria das falhas prendem-se com o comportamento do pessoal de atendimento, isto é, com a resposta inadequada às necessidades dos consumidores e aos seus eventuais problemas, ou com formas de actuação desadequadas ou imprevistas pelo consumidor, como a falta/excesso de atenção ou a violação de normas sociais. Mas as falhas também podem ter origem nos próprios consumidores, seja por exigirem tratamento preferencial que implique a violação dos procedimentos habituais, seja por o erro ser cometido por eles próprios (por exemplo, ao perder um bilhete), seja por prejudicarem outros consumidores com o seu comportamento. Podem também ficar a dever-se a aspectos operacionais ou a aspectos que se prendem com a qualidade técnica do serviço (por exemplo, numa cadeia de fast-food, as filas para atendimento podem não ser bem geridas, ou a qualidade da refeição pode não ser a esperada). De forma mais sistemática, Chase e Stewart (1994), classificam as falhas em duas categorias globais: falhas do fornecedor e falhas do consumidor. As falhas do fornecedor podem ter origem em erros na execução das tarefas, no tratamento de clientes ou em elementos tangíveis, como a limpeza das instalações, por exemplo. As falhas do consumidor podem estar relacionadas com a sua falta de preparação para experimentar o serviço (desconhecimento dos materiais necessários ou do papel a desempenhar), com falhas na execução dos procedimentos ou com dificuldades em resolver problemas que surjam (apresentando reclamações, ajustando expectativas e aprendendo com os erros).
Esta última questão merece maior desenvolvimento. De facto, muitas vezes, não é possível recuperar falhas de serviço, não porque não se analise as razões implícitas, mas porque os consumidores nunca chegam a dar a conhecer a sua existência. De facto, a apresentação de reclamações acaba por funcionar como fonte de aprendizagem para a empresa: os consumidores insatisfeitos e que o demonstram, actuam como "consultores" que diagnosticam problemas da empresa, e que lhe dão a oportunidade de reestabelecer o seu nível de satisfação. Os consumidores de serviços tendem a reclamar menos do que os consumidores de bens de consumo porque ou não sabem como fazê-lo, ou consideram que de nada adiantaria (Bateson, 1995). Este fenómeno prende-se sobretudo com a intangibilidade e inseparabilidade características dos serviços: por um lado, a avaliação que é feita é sempre subjectiva, pelo que não existem muitas vezes aspectos objectivos em que basear a queixa (esta dificuldade na apresentação das razões da reclamação agrava-se se o serviço for demasiado técnico ou especializado); por outro, o contacto directo com o fornecedor e a participação do consumidor no processo não só pode provocar inibição, como pode levar o consumidor a atribuir a si próprio uma quota parte da responsabilidade. Assim sendo, o que sucede na maioria dos casos é que, ao invés de se dirigirem à empresa, os consumidores protestam junto de terceiros, criando uma negativa rede word-of- mouth, que generalizará os critérios subjectivos com que julgou a situação, lhe permitirá ganhar uma sensação de controlo e, eventualmente, iniciar um processo de retaliação.
Sendo assim, ao implementar uma estratégia de recuperação de falhas, a empresa deve começar por incentivar os consumidores a apresentarem reclamações sempre que não se sintam satisfeitos com o resultado final. Deve também desenvolver a capacidade de ouvir e aprender com as reclamações, isto é, deve compreender que para além da essencial resolução pronta do problema, a sua raiz deve ser erradicada.
Só depois devem ser implementados os mecanismos que permitirão recuperar eventuais falhas, sem esquecer que a eficácia desses mecanismos é determinante na avaliação feita pelo consumidor. Dentro desses mecanismos, incluem-se atitudes proactivas, como sejam a antecipação de eventuais pontos do processo passíveis de falhas - como aquelas etapas associadas a tarefas pouco especializadas e onde, por
essa razão, há grande rotatividade de funcionários (que por isso têm experiência e motivação reduzidas) e a delegação de tarefas aos funcionários, explicitando até onde podem contradizer procedimentos estabelecidos e recorrer a iniciativas individuais.
c) Implementação de uma estratégia de recuperação de falhas
Uma vez consumada a falha, convém saber com a resolver e como lidar com um consumidor insatisfeito. Neste campo, a análise realizada por Tax e outros (1998) tem especial interesse. Estes investigadores referem que a avaliação efectuada pelos consumidores segue a mesma lógica dos conceitos de básicos de justiça: justiça no tratamento, justiça nos procedimentos e justiça distributiva. De facto, os consumidores, sobretudo os mais leais à empresa, consideram justo esperar que, depois de uma relação de longo prazo, os seus fornecedores os tratem com honestidade, simpatia e educação. Se a este comportamento se aliar a resolução pronta do problema, o consumidor será apaziguado na sua "raiva" e sentir-se-á mais satisfeito com a atenção merecida. Os consumidores partilham também a opinião que "justiça adiada é justiça negada", ou seja, tratar de forma correcta os consumidores e permitir que estes expressem as suas opiniões não é suficiente para que a percepção destes seja positiva, já que os clientes valorizam a capacidade de resposta e a confiança e não apreciam atrasos. Finalmente, é errado pensar que a mera compensação monetária ou reembolso resolve o problema, ou seja, os custos emocionais também devem ser ressarcidos. Isto é, se a falha for da responsabilidade da empresa, a reclamação deve ser bem recebida, reconhecendo a sua validade e a importância que a opinião dos consumidores tem para a empresa, deve ser apresentada uma explicação plausível e oferecida uma compensação que cubra não só os custos monetários, mas também a frustação e o tempo dispendido. Se a falha fôr da responsabilidade do próprio consumidor, a empresa não deve alhear-se, mas antes capitalizar sobre esse acontecimento, ajudando o consumidor a corrigir os seus erros, assumindo a responsabilidade pela resolução do problema e evitando possíveis embaraços.
Baron e Harris (1995) e Tax (1998) sugerem ainda algumas implicações destas conclusões ao nível da gestão da empresa, nomeadamente dos seus recursos humanos: o requisito de "saber lidar com reclamações" deve passar a fazer parte de qualquer
acção de recrutamento; delegar algumas tarefas no pessoal de atendimento {empowerment) pode contribuir para uma maior prontidão e flexibilidade no tratamento de reclamações; e ao recompensar um cliente de alguma falha, a empresa deve estar ciente da totalidade dos custos (monetários e outros) incorridos, pelo que a sua entrega deve ser realizada de forma amável, sob pena de a empresa não obter os efeitos desejados em termos de satisfação final.