ANALYSE AV TRE NORSKE BROER Vi har foretatt en grundig analyse av tre norske

As teorias de gestão têm evoluído ao longo do tempo, contudo as organizações intensivas em conhecimento, ainda carecem de um arcabouço que atenda suas especificidades exigidas pelo mundo atual: a sociedade do conhecimento. De qualquer forma, é fundamental o conhecimento das chamadas teorias administrativas para discussão e elaboração de qualquer novo arcabouço conceitual de gestão.

De acordo com Wren (1976), o rápido crescimento da indústria no século XIX, especialmente nos EUA, causou um processo acelerado de acumulação de recursos físicos e humanos e a consequente formação de organizações de grande porte, que passaram a exigir conhecimentos mais profundos de gerenciamento, métodos mais racionais de organização do trabalho e líderes e trabalhadores mais preparados para a execução de tarefas, cada vez mais complexas exigidas pelo crescimento industrial.

Nóbrega (1997) sintetiza a teoria de Taylor da seguinte forma: observando o que ocorria no chão de fábrica do início do século XX – aquele ambiente chapliniano de Tempos Modernos – ele teve o insight decisivo: é possível otimizar a produção descobrindo e prescrevendo a maneira certa de se fazer as coisas – the one best way – para atingir o máximo em eficiência. Naquela época não havia nenhum pensamento por trás do ato de trabalhar. Trabalho era ação pura; trabalhava-se apenas. Não havia metodologia, só força bruta. Dessa forma, os princípios tayloristas foram formulados a partir do trabalho individual e da ênfase nas tarefas que foram simplificadas e padronizadas, com o objetivo de permitir a especialização do trabalhador e o aumento dos índices de produtividade. Assim, segundo

Rodrigues (1994), a utilização da mão-de-obra não especializada tornou-se amplamente viável e produtiva.

De acordo com Taylor (1970), a Administração Científica tem, por seus fundamentos, a certeza de que os verdadeiros interesses de ambos, empregador e empregado, são um, único e mesmo: de que a prosperidade do empregador não pode existir, por muitos anos, se não for acompanhada da prosperidade do empregado, e vice-versa, e de que é preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja – altos salários – e ao empregador também o que ele realmente almeja – baixo custo de produção. O objetivo da gerência científica ou taylorismo era a racionalização do trabalho, de tal modo que um máximo de procedimentos poderia ser executado num mínimo de tempo e com a maior economia possível de movimentos (ALVES; ROCHA, 2001). Para Marioti (1996), tal prática ignorava algumas dimensões do ser humano, ou seja, o corpo transformado em máquina justificaria a definição do homem como “uma coisa que faz”. O taylorismo reduz o corpo a gestos, tirando do trabalho a criatividade e o sentido.

Outro aspecto evidenciado nos estudos de Taylor é, conforme Guillén (1994), a separação entre o planejamento e a execução, muito enfatizada na estrutura moderna da administração. Ao analisar o papel dos gerentes, Taylor imputava-lhes a responsabilidade pela determinação de padrões, planejamento do trabalho e definição de sistemas de recompensa. Assim, a função dos gerentes restringia-se, basicamente, a fazer com que os trabalhadores fossem eficientes em suas tarefas; não lhes cabia preocupar-se com as questões humanas envolvidas. Na realidade, como adverte Drucker (1981), a organização que adota o enfoque de Taylor, separando o planejamento do trabalho de sua execução, faz com que se crie uma separação entre os trabalhadores que fazem e os que pensam, ou melhor, cria-se uma divisão "entre mãos e cérebros".

De acordo com Fayol (1970), os princípios da Teoria Clássica da Administração são os seguintes: divisão do trabalho; autoridade e responsabilidade; disciplina; unidade de comando; unidade de direção; subordinação do interesse particular ao interesse geral; remuneração do pessoal; centralização; hierarquia; ordem; equidade; estabilidade do pessoal; iniciativa; e união do pessoal. O uso destes princípios originou um tipo de organização com cargos precisamente definidos e organizados de maneira hierárquica, por meio de linhas de comando ou de comunicação altamente detalhadas. A intenção de Fayol era identificar e compartilhar com os outros as chaves da administração eficaz da organização como um todo.

No sentido de estruturar melhor os conhecimentos da administração e fazer com que sua teoria fosse mais bem entendida e aplicada, o referido autor elaborou suas próprias leis

universais que constituem a bíblia a ser seguida por todos em uma empresa. Segundo Kwasnicka (1989), esses princípios guardam algumas semelhanças por aqueles definidos por Taylor, o que dá a entender que Fayol absorveu algumas de suas ideias. Assim, Fayol via a organização como um corpo – o “corpo empresarial”. As atividades deste corpo, segundo Koontz (1986), eram encaixadas em seis funções: Técnica – produção de bens e serviços; Comercial – compra, venda e troca; Financeira – procurar e aplicar capital; Segurança – proteção da propriedade e das pessoas; Contábil – inventários, registros, balanços, custos e inclusive estatísticas; e Administrativa – planejamento, organização, comando, coordenação e controle.

De acordo com Stoner e Freeman (1999), Fayol também acreditava que, com base em princípios e métodos científicos, conseguiria inevitavelmente resultados satisfatórios, ou seja, compartilhava do mesmo princípio de Taylor. Entretanto, Taylor se preocupava basicamente com as funções organizacionais e Fayol com a organização total. Para esses autores, no entanto, Fayol utilizou a palavra princípio para deixar bem claro que em Administração não há nada rígido e absoluto. A esse respeito, Stoner e Freeman (1999), entendem que Fayol utilizou a palavra princípios para evitar qualquer ideia de rigidez, já que não há nada rígido ou absoluto nas questões administrativas.

As principais críticas à abordagem clássica são: o mecanicismo; a superespecialização; a robotização do operário; abordagem envolvendo apenas a organização formal; abordagem essencialmente prescritiva e normativa; e consideração da organização como um sistema fechado. Muitas pesquisas e experiências, desde então, concluíram que a extrema especialização funcional e a supervisão estreita resultam em produtividade reduzida e em moral mais baixo. De acordo com Whyte (1967), questionavam-se, dessa forma, as premissas da Administração Científica. Em certo número de casos, verificou-se que o moral e a produtividade se elevaram pela ampliação das responsabilidades funcionais (dando ao operário maior número de tarefas a realizar) e permitindo-lhe, ocasionalmente, modificar suas atividades.

Com base nestas pesquisas, verificou-se a existência simultânea da organização formal – com suas regras, ordens e planos de remuneração – com uma organização informal, baseada nos sentimentos e interações humanas, que têm uma importante influência sobre os problemas gerenciais. Para Wren (1976), essa organização informal não deveria mais ser vista como algo ruim, mas como necessária, porque a partir do momento em que se considerasse a organização como um sistema social, os gerentes conseguiriam solucionar os conflitos entre a

lógica da eficiência demandada pela organização formal e a lógica dos sentimentos da organização informal.

A teoria das relações humanas tem como precursor Elton Mayo (1933). Decorre do conflito que se estabeleceu entre os empregados e os donos do capital, com a aplicação do taylorismo. Outro fator que provocou o desenvolvimento dessa teoria foram as experiências de Hawthorne, experiências essas que se realizavam ao mesmo tempo em que os sindicatos americanos faziam seus protestos contra os principais efeitos da teoria clássica. Resumidamente, algumas dimensões trazidas pela teoria das relações humanas são:

enfatiza mais as pessoas do que as máquinas;

baseia-se mais em sistemas biológicos do que em sistemas de engenharia; delega autoridade; e

possibilita autonomia do empregado.

McGregor (1980), um dos mais famosos autores behavioristas da administração, preocupou-se em comparar dois estilos antagônicos de administração: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmática (a que deu o nome de teoria X); e, de outro, um estilo baseado na concepção mais integral do ser humano (a que denominou Teoria Y).

A aplicação das ideias associadas com a teoria X levou à despersonalização dos empregados, a sua alienação e reificação (KATZ; KAHN, 1978; RAMOS, 1983). Nessas condições, é impraticável qualquer referência à empregabilidade e à ação transformadora que ela requer da pessoa como ser humano. Por outro lado, as suposições da teoria Y são muito mais otimistas com relação à natureza do comportamento humano. Considera que o trabalho é um fato natural, e que as pessoas podem ser motivadas por meio de tarefas interessantes e desafiadoras.

A teoria Y é geralmente aplicada nas empresas tomando-se uma série de medidas inovadoras e humanísticas, dentre as quais se salientam: descentralização das decisões e delegação das responsabilidades; ampliação do cargo para maior significação do trabalho; administração consultiva e auto-avaliação do desempenho. Quanto aos incentivos, McGregor (1946) classifica-os em duas categorias: incentivos extrínsecos – inerentes ao ambiente e relacionados ao comportamento (salário etc.); e intrínsecos – inerentes à própria natureza da tarefa (realização do trabalho, auto-respeito, capacidade etc.)

Observa-se que os pressupostos das teorias X e Y estão tão atuais hoje quanto estavam há quase três décadas, quando o livro foi escrito.

Pode-se dizer que a Teoria Comportamental é, numa dimensão mais aprofundada, um desdobramento da Teoria das Relações Humanas. Um dos temas fundamentais dessa Teoria é a “Motivação Humana” e, a partir dela, surgiram novos padrões de administração. Põe ênfase no “Homem Administrativo” ao invés do “Homus Economicus” (Teoria Clássica), ou do “Homem Social” (Teoria das Relações Humanas) ou do “Homem Organizacional” (Teoria Estruturalista); o “Homem Administrativo” procura a maneira satisfatória e não a melhor maneira de fazer o trabalho; ele toma decisões sem procurar o lucro máximo, mas o lucro adequado; sem procurar o preço ótimo, mas o preço razoável.

Para Morgan (1996), a ideia de sistema aberto perseguiu muitos estudiosos de Administração. O enfoque dos sistemas fundamenta-se no princípio de que as organizações, como organismos, estão abertas ao seu ambiente e devem atingir uma relação apropriada com este ambiente, caso queiram sobreviver.

Em seus livros, Bertalanffy (1975, p. 36) expõe os pressupostos básicos da Teoria Geral dos Sistemas, a saber:

a) Existe uma nítida tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais;

b) Essa integração parece orientar-se rumo a uma Teoria dos Sistemas;

c) Essa Teoria dos sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos não-físicos do conhecimento científico, especialmente as ciências sociais; d) Essa teoria dos sistemas ao desenvolver princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas, aproxima-nos do objetivo da unidade da ciência;

e) Pode nos levar a uma integração tão necessária à educação científica.

Uma das abordagens do pensamento e da prática da gestão relativamente recente é a teoria da contingência. Os defensores desta abordagem põem em destaque a ideia de que o que os gestores fazem, na prática, depende do conjunto de circunstâncias que caracterizam cada situação. Desta forma, põe-se em relevo a relação entre a forma como a organização toma as suas decisões e processa a atividade e as características da situação. Alguns dos aderentes a esta abordagem da gestão puseram em confronto, sobretudo a estrutura da organização e as características do seu ambiente.

Neste início de século, observa-se a evolução de concepções filosóficas e ideias administrativas necessárias para operacionalizar as práticas de gestão nas organizações. Essa evolução conceitual está sendo requerida pelo desenvolvimento das próprias organizações,

devido à crescente complexidade e às mudanças radicais da sua envolvente externa, quer em nível social, quer em nível econômico, tecnológico ou cultural.

A função da gestão é, sem dúvida, o sucesso nos resultados da instituição. Ela precisa planejar os resultados pretendidos e deve organizar os recursos da instituição para atingi-los. Nas últimas décadas surgiram várias novas práticas de gestão. Merecem destaque as seguintes:

Escola da qualidade – Uniformidade de produtos e serviços, satisfação do cliente,

sistema da qualidade, qualidade assegurada, qualidade total;

Modelo Japonês – Ênfase na eficiência e no combate ao desperdício, simplificação

do modelo Ford, qualidade total, participação dos funcionários no processo decisório;

Qualidade de vida no Trabalho – Visão holística (sistêmica) do ser humano em seu

ambiente de trabalho. Saúde biológica, psíquica e social são integrantes da QVT;

Gestão por processos – Integração das unidades organizacionais em processos que

ligam as fontes de suprimentos ao cliente;

Administração de Projetos – Integração das unidades organizacionais em processos

que ligam as fontes de suprimentos ao cliente;

Aprendizagem Organizacional – Processo coletivo de aquisição de competências,

por meio da solução de problemas;

Administração empreendedora – Desenvolvimento de empreendedores para criar

novos negócios; e

Administração virtual – Ligação entre organização, clientes, fornecedores e todos os

tipos de colaboradores por meio da tecnologia da informação.

De acordo com Sant‟Anna (2008), neste novo contexto, para fazer face às características da sociedade moderna, as organizações devem ser ágeis, e suas atividades devem pressupor por parte de quem as executa, amplo conhecimento, autonomia, responsabilidade e habilidades para a tomada de decisão em ambientes crescentemente complexos; requerendo, por conseguinte, uma revisão completa dos modelos tradicionais. O desafio consiste em desenvolver pessoas com o perfil requerido por esse novo tipo de organização. É fundamental repensar os papéis dos gestores e dos funcionários nessa nova organização; criar novos sistemas de gestão; fazer com que o aprendizado seja parte do dia-a- dia da organização.