O processo de sucessão na empresa A iniciou-se na década de 90, com a entrada dos filhos do fundador, inicialmente realizando trabalho parcial durante as férias letivas que se transformou em trabalho a tempo inteiro, após a conclusão dos seus cursos superiores.
Apesar da segunda geração ainda não presidir o Conselho de Administração da empresa, os irmãos fazem parte da direção da mesma. É vontade do filho mais novo que seja o mais velho, o sucessor futuro da empresa A.
Um dos factos que o entrevistado A considerou relevante para a vida da empresa foi o nascimento da terceira geração do sexo feminino, considerando que esse seja o aspeto que pode vir a condicionar o sucesso do processo de sucessão no futuro. Contudo, esta terceira geração já tem manifestado vontade de envolvimento.
Atualmente, o entrevistado A considera que o processo de transferência de poder tem sido gradual, considerando que a transferência de conhecimentos e abordagem do negócio do fundador se deve ao facto de: “Nós somos start-ups todos os dias e a capacidade visionária do meu pai é grande”.
Pelos motivos já explicados, ainda não existe um plano de sucessão concreto na empresa. No entanto, existe um planeamento a ser desenvolvido, iniciado pelo fundador e sua esposa, em que apenas os familiares diretos participam e se envolvem.
A decisão de iniciar o planeamento vem do fundador e sua esposa e os instrumentos/ferramentas utilizados para auxiliar esse planeamento da sucessão são o conselho familiar e o protocolo familiar. A razão do planeamento, no entanto, é encontrar um sucessor viável, que tendo em conta a peculariedade mencionada anteriormente, pode ser ou não familiar. Sobre este assunto, o entrevistado acrescenta o seguinte:
“É que quando se fazem os protocolos familiares, que é para manter a empresa na família, não estou a dizer que não é. Depende do que se escreva...do que se defina. É para vender daqui a 10 anos? Tem que ficar toda a vida na família? É para vender uma parte? É para integrar um grupo grande? (...)”
As estapas do planeamento da sucessão estão numa fase inicial de selecionar e treinar o sucessor. Todas as outras ainda não se concretizaram.
A circulação da informação da empresa na família é feita através de reuniões periódicas e a forma como será feita a comunicação do plano futuro é escrita e não divulgada fora da família.
Quando questionado se os objetivos pessoais e profissionais dos membros da família são tidos em conta no processo de planeamento, o entrevistado responde:
“Óbvio. Muito importante. A vontade própria.”
Contudo, relembrado das respostas anteriores sobre a pressão de entrada na empresa, o entrevistado fugiu claramente à conversa. Mas, mais tarde, foi reforçada a pergunta no sentido de querer ingressar na empresa. Sobre isso, o entrevistado A respondeu:
“Isso é sempre uma pergunta muito difícil. Não, na altura não queria muito. Ou melhor, respondo-lhe ao contrário. Se não tivesse havido o coração, provavelmente não tinha entrado na altura.”
Sobre a possibilidade de o vir a fazer mais tarde a resposta foi:
“Isso nunca lhe posso dizer ou que sim ou que não. Provavelmente, sim! Mas, isso é sempre uma incógnita.”
Ao investigar o envolvimento e compromisso da família no processo de planeamento da sucessão, percebe-se que a hierarquia da empresa é igual à hierarquia familiar e a família influencia muito a vida da empresa. Existe uma participação ativa de todos os membros familiares envolvidos na direção da empresa nos planos de sucessão.
Houve ainda a preparação dos filhos para o seu papel de liderança na empresa e a integração dos membros da família no negócio foi realizado de forma progressiva, tal como já tinha sido mencionado anteriormente.
Quanto à entrada de membros familiares na empresa, já foram mencionadas as regras de nenhum membro familiar poder entrar na empresa, excepto os que já lá trabalhavam à data de implementação do protocolo familiar. Contudo, é admitido pelo entrevistado poder vir alargar a exceção aos filhos futuramente.
Se essa possibilidade se efetivar, a preparação da terceira geração na empresa será feita de forma igual, progressiva, e terão igualmente “que passar por todas as funções da empresa”, o que o entrevistado revela ser “difícil”, acrescentando que “não é uma condição necessária., mas é bom perceber como tudo funciona. (...) O ideal é passar por lá.”
Quando questionado o entrevistado se o pai está preparado para deixar a empresa, ele responde convictamente o seguinte:
“Ele só cá está porque nós não o deixamos ir embora. Não foi só assim. Ele escreveu. Só cá está porque nós o obrigamos a estar cá. Literalmente! Ok? Porque temos cá uma carta há vários anos a dizer: eh pah arranjem lá uma solução porque eu quero ir é de férias. (...) Ele sente, e diz, (...) que acha que a fase dele, passou. Passou no sentido: Chega! Isto já não é para mim! (...) Isso é fundamental. É chegar à frente e primitivar. (...) Muitas vezes digo: Abençoadas empresas em que os filhos nunca entraram! Porque há pessoas muito melhores dos que os filhos. Sejamos objetivos. (...) Eu, uma das frustrações que já sinto hoje na vida é provavelmente não deixar aos meus filhos (...) pelo menos o dobro. (...) Para dizer que consegui fazer tanto como o meu pai! (...) Eu acho que não vou ser capaz. Eu não tenho a capacidade de visão do meu pai nem arrisco o que o meu pai arriscava. (...)”
E estes comentários vão ao encontro de uma frase encontrada numa das brochuras da empresa (documento), que diz: “O que nos inspira é o desafio em alcançar um futuro de forma tão sustentada como foi feito no passado.”
Quando questionado, mais uma vez, porque não colocam essa carta em prática, a resposta foi a seguinte:
“Ainda não aplicámos por uma questão de estratégia familiar. Para ele ainda continuar a estar envolvido. Ainda não aplicámos, objetivamente. Agora, de certa forma, vamos aplicando no dia-a-dia, não é? (...) Vamos adiando no sentido do papel. Em termos de tarefas, vamos fazendo isso. E estamos a fazer isso quase sistematicamente. Em termos de papéis é que ainda não. E vamos, até que ele volte a repetir a carta: Agora é de vez! (risos)”
Também, quando questionado, mais uma vez, sobre o desejo de a empresa continuar na família, o entrevistado A consente, dizendo:
Contudo, a questão da continuidade da empresa como familiar foi reforçada mais tarde, novamente. A partilha foi a seguinte:
“Nem é um limite, nem é uma obrigação. Não há uma obrigação de se manter como familiar, nem há um limite imposto para ser ou não ser. Portanto, o caminho vai-se fazendo, vai-se caminhando. Mas, tendencialmente, deixará de ser cada vez mais familiar. (...) Só temos sobrinhas...só temos meninas. Nós nunca vamos obrigar ninguém. (...) Mas o caminho está todo preparado para ela deixar de ser.”
Esta questão do facto da terceira geração ser formada por membros femininos, na opinião do entrevistado poderá ser um entrave à continuidade da empresa enquanto familiar, uma vez que considera que o ramo de atividade está mais ligado ao género masculino e, os familiares políticos, por enquanto, não aceitam o envolvimento da terceira geração na família. Contudo, não se sabe o que o futuro lhes reserva.
As condições consideradas necessárias para a família manter o controlo e a propriedade da empresa futuramente são as condições de financiamento e a autonomia financeira. Contudo, neste aspeto, atualmente, a empresa está salvaguardada, pois um dos documentos analisados enfoca o seguinte sobre este aspeto: “Autonomia financeira superior a 70%.”
O circuito normal para a tomada de decisões respeita a estrutura hierárquica da empresa:
“Há uma estrutura hierárquica na empresa, não é? Portanto, chega às direções, das direções vai à administração e da administração vai ao conselho de família, que neste caso o conselho familiar é o mesmo que o conselho acionista. Não é o mesmo que o conselho de administração porque a minha mãe não está na administração, está na assembleia. (...) É decidido no conselho por maioria”, refere o entrevistado.
Quase no final, a entrevista volta-se a focar nos conflitos. Mesmo dando alguns exemplos de possíveis conflitos, confirma-se a sua inexistência. Contudo, o entrevistado A concorda com o facto de poder existir melhoria neste âmbito com o planeamento da sucessão. O entrevistado partilha o seguinte:
“Quando é feito preventivamente, a ideia é que eles não cheguem a existir.”
Por último, o entrevistado considera que o planeamento influencia o processo de sucessão, respondendo convictamente o seguinte: “Claro. Sempre!”. Considerando que o conselho familiar e o protocolo familiar tem um papel claro no planeamento da sucessão: “Óbvio. Objetivamente! É para isso!”