4.4 Activity Analysis
4.4.4 Administrational Activities
Devido à limitação de tempo e acessibilidade aos entrevistados, optou-se por fazer um estudo de caso único com duas unidades de análise. De acordo com Yin (2005), os projetos de caso único são vulneráveis porque “você terá apostado todas as suas fichas num único
número”, dificultando replicações para generalizar os resultados. As táticas de qualidade de
pesquisa descritas anteriormente aliada a uma rigorosa análise dos dados foram técnicas utilizadas para minimizar tal limitação.
De acordo com a recomendação de Santos apud Milano e Zouain (2005), buscou-se flexibilidade na condução das entrevistas para livre expressão do entrevistado, de maneira a possibilitar o surgimento de questões não previstas, mas igualmente relevantes à compreensão do fenômeno. É necessário ressaltar o caráter não-diretivo com que foram conduzidas as entrevistas, que transcorreram com a naturalidade de um diálogo, com o esforço do entrevistador em não causar influência na produção do discurso sobre o fenômeno, atuando como um incentivador e facilitador do processo. Entretanto, cabe ressaltar o fato da impossibilidade de isenção absoluta nesse tipo de método, pois o simples fato da presença do entrevistador já influencia na forma e tipo de resposta, especialmente dado que os entrevistados são pessoas que têm relacionamento profissional e pessoal com o entrevistador.
Apesar de terem sido realizadas entrevistas em profundidade com 4 gerentes de projeto e 12 membros da equipe de projetos no Rio de Janeiro, São Paulo e Campinas, devido ao grande porte da organização estudada, a amostra pode não ter sido suficientemente grande para obter conclusões incontestáveis.
O método utilizado não permite identificar qual fator influencia com maior ou menor grau a transferência do conhecimento. Tal limitação fica como sugestão para pesquisas futuras.
5. Coleta e Análise dos dados:
Conforme recomendado por Yin (2005), todas as fontes de evidência foram revisadas e analisadas em conjunto, para que as descobertas do estudo de caso fossem baseadas na convergência de informações oriundas de fontes diferentes. A seguir, será descrito como cada fonte de evidência foi analisada e quais foram os resultados obtidos.
5.1. Revisão Teórica:
Durante essa fase do estudo foram identificadas 9 proposições teóricas ou fatores que pudessem influenciar a transferência do conhecimento de profissionais especializados para o time de projeto. A tabela 6, a seguir, apresenta o resultado dessa fase exploratória.
FATOR DE INFLUÊNCIA PARA TRANSFERÊNCIA DO
CONHECIMENTO
FONTE
1 O indivíduo aprende ou absorve novo conhecimento através da
experimentação de um determinado evento ou execução de uma atividade. Prática e Experiência Kim (1993)
2
A transferência de conhecimento tácito individual para o tácito organizacional ocorre através da iteração social e compartilhamento de experiências entre pessoas.
Socialização
Nonaka (1994); Choo (1998); Earl
(2001)
3 É necessário que um indivíduo documente seu conhecimento tácito para
haver posterior aprendizado por outras pessoas da organização.
Externalização / Codificação
Nonaka (1994); Choo (1998)
4 O aprendizado individual tácito ocorre através da absorção de
conhecimento organizacional explícito. Internalização
Nonaka (1994); Choo (1998)
5 Para expandir o conhecimento organizacional explícito é necessário
agregar, categorizar ou reclassificar conhecimento explícito existente. Combinação
Nonaka (1994); Choo (1998)
6
Ferramentas tecnológicas como Intranet, Virtual Private network, Data Mining, Data Warehouse, Gerenciamento Eletrônico de Documentos, Groupware, Mapeamento de Competências podem facilitar a transferência e armazenamento de conhecimento.
Infraestrutura Tecnológica
Joia (2006); Lytras & Pouloudi (2003); O’Dell & Grayson (1998); Earl (2001)
7 As pessoas podem adquirir conhecimentos de boas práticas de
gerenciamento de projetos através de treinamentos. Treinamento
Joia (2006); Nonaka & Takeuchi (1997)
8
Para haver transferência de conhecimento é necessário recompensar tanto quem aplicou, quanto quem transferiu novo conhecimento. As pessoas devem perceber que são premiadas por criar e por obter novos conhecimentos.
Incentivo público ou Financeiro
Hansen et al (1999); O’Dell & Grayson (1998); Earl (2001)
9 Os colaboradores, em todos os níveis, devem conseguir enxergar o
compartilhamento do conhecimento como vantagem competitiva.
Cultura de Compartilhamento Davenport (1998); Joia (2006); Earl (2001) PROPOSIÇÕES TEÓRICAS
5.2. Entrevistas
Os itens a seguir irão apresentar transcrições parciais do discurso dos entrevistados acerca de cada um dos nove fatores identificado na revisão teórica. A escolha da parte transcrita de cada entrevista foi realizada com base na ênfase do entrevistado durante seu discurso. Como resultado, buscou-se captar a essência da interpretação dos participantes acerca do processo em análise.
As transcrições a seguir irão fornecer as impressões pessoais de cada entrevistado, bem como os pontos positivos e negativos percebidos por cada um, acerca dos fatores críticos de sucesso para a transferência de conhecimento de boas práticas de gerenciamento de projetos.
5.2.1. Prática e Experiência
Pergunta 1) Você acredita que pessoas que passam por experiências e estão envolvidas
com a prática de gerenciamento de projetos têm maior chance de aprender boas práticas sobre o tema?
O ME1PA respondeu: “Sim, com certeza. Os anos de experiência na área de projetos me
permitem ver quais técnicas funcionam e quais não funcionam. Hoje, vejo que algumas ações que tomei no passado, poderiam ter levado a um melhor resultado se eu fizesse diferente.”
Ao ser questionado acerca de sua percepção da contribuição da prática e experiência para o aprendizado de boas práticas de gerenciamento de projetos o GPB disse que “...é certo que
que você já tenha lido tudo à respeito de como realizar uma reunião de acompanhamento de projeto, somente a experiência irá lhe permitir realizar essa tarefa com a eficiência que a empresa espera.”
Para o ME3PC “...Acho que eu se eu pudesse participar da elaboração do cronograma eu
entenderia melhor os termos que os Gerenciamento de Projetos usam, como por exemplo, caminho crítico ou atividade predecessora.”
O comentário do GPA foi: “Sim. Podemos ver pessoas recém-formadas em universidades de
primeira linha, que quando chegam pra trabalhar, não aplicam boas práticas de gestão de projetos. Pra mim não resta dúvida que somente com alguns anos de experiência a pessoa realmente irá entender o que é gerenciamento de projetos.”
Logo, as entrevistas indicam ser possível aprender ou absorver novo conhecimento através da experimentação de um determinado evento ou execução de uma atividade, conforme proposto por Kim (1993). Foi constatado que o fator “Prática e Experiência” contribui positivamente para a transferência do conhecimento em ambientes de projeto.
5.2.2. Socialização
Pergunta 2) Você acredita que conversas e outras interações presenciais com especialistas
em gerenciamento de projetos possam ajudar no aprendizado de boas práticas da área?
Conforme comentário do GPD: “Claro! Sempre que eu tenho oportunidade de conversar com
um colega Gerente de Projetos com maior experiência, nós falamos sobre os problemas que enfrentamos na execução dos nossos projetos e acabamos aprendendo um com o outro.”
A entrevista validou a proposição teórica compartilhada por Nonaka (1994), Choo (1998) e Earl (2001) a qual afirma que a transferência de conhecimento tácito individual para o tácito organizacional ocorre através da interação social e compartilhamento de experiências entre pessoas.
Foi observado, entretanto, que a maioria dos Gerentes de Projeto entrevistados não participa dos eventos virtuais para interação social promovidos pela organização. Conforme comentou o GPC: “as teleconferências para troca de experiência são organizadas pelo
grupo que responde pela América Latina, em espanhol. Os projetos analisados possuem características bastante diferente um dos outros e, além disso, ninguém quer se expor fazendo perguntas ou comentários nesse tipo de evento”.
Outra ferramenta citada nas entrevistas foram os “fóruns de discussão virtuais” formados por pessoas com interesses e problemas comuns em gerenciamento de projetos. Porém, conforme comentou o ME3PB, “normalmente a troca de experiências ocorre com um colega
próximo, com quem temos afinidade e confiança. Quando preciso saber como é o estilo de trabalho de um determinado gerente, eu não procuro em fontes públicas na intranet, converso com alguém de confiança e bem informado”.
O GPA comentou: “Não tenho conhecimento da existência de fóruns ou listas de discussão.
Quando preciso entender como funciona um determinando processo, pergunto para quem é responsável por ele.”.
Portanto, as entrevistas sinalizaram ser necessário haver interação social, preferencialmente de forma presencial, para haver transferência do conhecimento.
5.2.3. Externalização/Codificação
Pergunta 3) Você acredita que a documentação de um conhecimento tácito de uma boa
prática de gerenciamento de projetos por um especialista possa auxiliar no posterior aprendizado da mesma por outras pessoas da organização?
Embora seja consenso para o ME2PA, ME3PA, ME1PB, ME2PB, GPA, GPB, GPC e GPD que a documentação, ou seja, a externalização ou codificação de um conhecimento tácito possa contribuir para a transferência desse conhecimento, os indivíduos não transformam essa vontade em ação, devido ao tempo necessário para realizar tal tarefa. Conforme comentou o GPA: “na constante pressão para atender prazos e metas financeiras com que
vivemos, não sobra tempo para melhorar o processo de como fazer isso.” De fato, diversos
Gerentes de Projeto entrevistados afirmaram que utilizam seu tempo para realizar outras tarefas consideradas por eles mais prioritárias. Durante a realização dos projetos poucos dedicam tempo para o compartilhamento do conhecimento.
O ME2PD citou que “na verdade, quando a pessoa diz que não tem tempo, ela quer dizer
que falta motivação, que a prioridade é realizar outra atividade diferente daquela que está sendo solicitada.”
O GPD comentou que “...em geral estou disposto para aprender ou ensinar novas técnicas,
porém está claro que existem ou prioridades em nossa empresa.”
Embora os dados pareçam dar maior ênfase para a Interação Social, na forma presencial, alguns entrevistados, como por exemplo ME3PB, ME1PC, ME1PD e ME3PD, afirmaram que usam os procedimentos documentados na empresa quando é necessário adquirir algum bem ou serviço para o projeto. Conforme explicou o ME1PD “...na empresa Franco-
contratar um fornecedor. Esse documento foi criado pela área de compras, mas é possível opinar sobre melhorias nesse processo. Não só nesse processo, mas em todos os outros que são utilizados para planejar e executar o projeto.”
Portanto, as evidências coletadas e analisadas para essa fase do estudo contribuíram para sustentar a proposição de Nonaka (1994) e Choo (1998), os quais afirmam ser necessário que o detentor do conhecimento tácito o torne explícito para que o receptor possa então absorvê-lo. O fator externalização/codificação foi confirmado como um dos fatores que contribuem para a transferência de boas práticas de gerenciamento de projeto do nível individual para o organizacional.
5.2.4. Internalização
Pergunta 4) Você acredita que ao ler documentos, procedimentos e manuais uma pessoa
possa aprender boas práticas de gerenciamento de projetos?
As entrevistas forneceram evidências indicativas de que os entrevistados na empresa Franco-Americana acreditam nessa proposição, porém, os membros de projeto em sua maioria não tem o hábito de ler documentos, procedimentos e manuais para aprender boas práticas de gerenciamento de projeto.
Os dados obtidos com as entrevistas apontam que apenas os Gerentes de Projetos, especialmente aqueles certificados pelo Project Management Institute, têm a preocupação de internalizar conhecimento sobre boas práticas de gerenciamento de projeto.
O GPA comentou “Sim. Certamente eu aprendo algo sobre gerenciamento de projetos
quando, sempre que possível, leio procedimentos requeridos por nossa empresa.”
O mesmo discurso foi apresentado pelo GPC: “Na nossa empresa temos diversos
documentos sobre lições aprendidas durante o gerenciamento de projetos. Eu não os leio com freqüência por falta de tempo, mas quando o faço eu consigo aprender algo novo.”
O membro de projeto ME2PA tem opinião semelhante: “Sim. Se o estudo for levado a sério,
acredito ser possível aprender boas práticas de gerenciamento de projetos lendo documentos sobre o tema.”
5.2.5. Combinação
Pergunta 5) Você acredita que a descrição de boas práticas de gerenciamento de projetos
em relatórios, apresentações e outros documentos pode ajudar na ampliação do conhecimento da organização acerca do tema?
Segundo o GPC “Na nossa empresa temos que participar semanalmente de uma reunião
para acompanhamento dos projetos. Os slides que são preparados para essas apresentações contêm informações sobre como os outros gerentes estão trabalhando. Eu sempre reaproveito algumas dessas práticas nos meus projetos.”
A resposta do ME1PA para essa pergunta foi: “Sim. Quanto mais documentos tivermos
sobre boas práticas de gerenciamentos de projetos, mais saberemos sobre o tema.”
Para o ME2PD “...o relatório de desempenho do projeto traz diversas expressões típicas do
vocabulário dos gerentes de projeto. Temos que aprender essa vocabulários único para traduzir esses relatórios.”
Conforme comentado pelo GPB: “É sempre possível enriquecer nossos relatórios e
apresentações com informação já disponível na empresa.”
Respostas parecidas também foram citadas pelo GPD, ME4PA, ME2PB, ME1PC e ME3PD, o que corrobora para considerar a Combinação como um dos fatores que levaria à ampliação do conhecimento organizacional acerca de boas práticas de gerenciamento de projetos.
5.2.6. Infraestrutura Tecnológica
Pergunta 6) Você acredita que ferramentas tecnológicas como Intranet, Virtual Private
Network, Data Mining, Data Warehouse, Gerenciamento Eletrônico de Documentos,
Groupware e Mapeamento de Competências possam facilitar o armazenamento e disseminação do conhecimento de boas práticas de gerenciamento de projetos?
Esse é um fator que merece destaque na empresa Franco-Americana. Foi possível concluir através das entrevistas que existe um grande esforço por parte da empresa para conectar de forma on-line o repositório dos bancos de dados dos sistemas existentes dentro e fora da organização.
O GPB citou “Não acredito que a infraestrutura tecnológica ajude muito. Temos vários
treinamentos disponíveis na forma web-based (eletrônica). Mas não adianta você colocar na Intranet, ninguém lê. O treinamento tem que ser presencial, tem que haver interação com o professor. Se você levar para uma sala, as pessoas sentam e te escutam. Um grande número de pessoas reage mal a tecnologia. Poucas pessoas vão adquirir conhecimento via Web porque não há compromisso espontâneo com o aprendizado.”
O ME1PB, ME1PD e o GPD reconheceram a importância da organização criar e manter uma infra-estrutura para administrar a informação, mas todos colocaram a tecnologia como um meio para facilitar o processo. Segundo as entrevistas, tecnologia per si não seria suficiente para motivar a transferência do conhecimento.
Conforme comentado pelo ME1PD “...existem vários meios de arquivar informações, o que
causa uma grande confusão. Quando uma pessoa quer publicar uma informação ela pode utilizar o Quickplace, Docushare, Experium e outros recursos. Cada um desses sistemas
tem características, forma de operação e senhas específicas. Isso reduz a agilidade para obter uma informação. Eu vejo isso como um problema”.
A percepção dos entrevistados é que existe fraca influência da infraestrutura tecnológica para a transferência de conhecimento. Porém as evidências também apontaram ser muito importante ter uma infraestrutura para armazenamento do conhecimento organizacional. Dessa forma, optou-se por manter esse fator no modelo que será proposto na próxima sessão.
5.2.7. Treinamento
Pergunta 7) Você acredita que as pessoas podem adquirir conhecimentos de boas práticas
de gerenciamento de projetos através de treinamentos?
Foi praticamente unânime o entendimento dos entrevistados com relação à influência positiva do treinamento para aumentar o conhecimento organizacional sobre qualquer tema. Houve consenso entre os entrevistados que o treinamento é um meio eficiente para transferir conhecimento, principalmente quando realizado de forma presencial.
O GPA lembrou que “...existem treinamentos formais de gerenciamento de projetos
disponíveis em forma eletrônica na intranet. Apesar desses treinamentos terem sido formatados para a realidade da empresa Franco-Americana, eles não são um relato de um projeto ou experiência específica.“
Nessa parte das entrevistas foi observada a necessidade de apoio dos líderes e da alta administração para haver uma participação efetiva nesses eventos. Por exemplo, o ME2PA acredita que “para que as pessoas participem de treinamentos é necessário ter o peso da
diretoria, deve haver apoio da alta direção. Se não houver, apenas os mais dedicados irão fazer o treinamento, o restante irá conseguir uma desculpa para não fazer”. Um dos
entrevistados ME2PC comentou ainda que é necessário um preparo acadêmico de nível superior e experiência de nível pleno, para que uma pessoa seja capaz de compreender práticas de Gerenciamento de Projetos. Segundo o ME2PC “... acredito que é necessário
conhecer um pouco de administração para compreender técnicas de gerenciamento de projetos.” Também foi comentada a necessidade de haver um perfil adequado para a
função, conforme citou o GPA “O treinamento ajuda, mas a pessoa tem que saber absorver
pressão e manter a calma, tem que organizar o time, tem que colocar em prática o conhecimento adquirido com a experiência.”
5.2.8. Incentivo Público ou Financeiro
Pergunta 8) Você acredita que a recompensa de forma financeira ou reconhecimento de
forma pública podem influenciar positivamente para que as pessoas transferiram ou absorvam novos conhecimentos em boas práticas de gerenciamento de projetos?
A percepção dos entrevistados sobre um mecanismo de incentivos financeiros para motivar uma pessoa a divulgar ou ensinar boas práticas em gerenciamento de projetos foi bastante diverso. Para o ME1PA “...um bônus financeiro não me incentivaria a realizar a transferência
de know-how. Talvez fosse mais interessante um apoio da alta administração para colocar os gerentes mais qualificados para dar treinamentos internos.”
Por outro lado, o GPA acredita que “Se eu recebesse um bônus para cada vez que
compartilhasse um caso de sucesso com o restante da organização, com certeza eu me dedicaria mais em fazer isso.”
Para o GPC “Acho que transferir conhecimento de como gerenciar projetos faz parte da
função. A empresa não deveria ter que apelar para um pagamento adicional para que as pessoas se sintam motivadas a fazer isso.”
Com relação ao reconhecimento através de agradecimentos públicos, boa parte dos entrevistados comentou sobre uma ação bastante restrita por parte da alta direção nesse sentido. Entretanto o GPA comentou que “...no ano passado eu participei de um seminário
internacional de gerenciamento de projetos e recebi um e-mail do Diretor para a América Latina, com cópia para meu gestor, me agradecendo pela iniciativa. Posso dizer que me senti realizado.”
Por outro, para o ME3PA “É importante ter tecnologia e publicar conteúdo, mas seria muito
ingênuo acreditar que as pessoas vão utilizar essas ferramentas de forma espontânea. Alguém tem que assumir a responsabilidade e patrocinar o processo de aprendizado de boas práticas de gerenciamento de projeto.”
As evidências sugerem que o incentivo financeiro é um fator que promove pouca influência para transferência de conhecimento de boas práticas de gerenciamento de projetos. Por outro lado, as entrevistas indicaram que a ação dos lideres e o apoio da alta administração tem um papel mais eficaz no aumento do conhecimento organizacional. A proposição de Hansen et al (1999); O’Dell & Grayson (1998); Earl (2001) de que, para haver transferência de conhecimento, é necessário recompensar de forma financeira ou com reconhecimento público, tanto quem aplicou, quanto quem transferiu novo conhecimento foi validada pelos dados obtidos na empresa Franco-Americana.
5.2.9. Cultura de Compartilhamento
Pergunta 9) Você acredita que a transferência de conhecimento pode ser influenciada
positivamente se os colaboradores, em todos os níveis, forem convencidos de que o compartilhamento de conhecimento confere vantagem competitiva para a empresa?
A maioria dos entrevistados disse concordar que o compartilhamento de conhecimento pode auxiliar a empresa a ser mais competitiva. Essa foi a opinião do GPB, GPD, ME1PA,
ME3PA, ME1PB, ME3PB, ME2PC, ME3PC, ME1PD e ME3PD. Foram encontradas
evidências na empresa Franco-Americana do reaproveitamento e reutilização de conhecimento através de uma rotina padronizada e o registro histórico de atividades realizadas, o que é um indício da prática de compartilhamento de conhecimento pelos indivíduos. O ME2PC, por exemplo, citou que “para toda atividade, em geral, temos um
procedimento que fica armazenado dentro de uma pasta da rede. Sempre que ocorre um problema, a pessoa envolvida na atividade corrige e atualiza o procedimento, tornando o processo mais abrangente”. Entretanto, outros entrevistados informaram desconhecer um
banco de dados de lições aprendidas sobre práticas de gerenciamento de projetos. Muitos