duas grandes linhas de pensamento: a primeira, oriunda dos trabalhos de Michael Porter, aguça como vantagem competitiva a capacidade da empresa inovar e evoluir a partir da análise das pressões e desafios ocorrendo do ambiente externo. O ambiente externo, portanto, influencia e determina as fontes de vantagem competitiva da empresa, na medida em que estimula a procura de inovação e respostas da empresa a partir da observação do sector em que esta actua, o conhecimento dos concorrentes e a escolha da posição competitiva (Porter, 1989).
Em alternativa, Hamel e Prahalad (1995) inseriram uma abordagem que abraça a necessidade de, ao delinearem as suas estratégias, as empresas “olharem para dentro”, para os seus recursos internos e capacidades, uma vez que investigações realizadas no final da década de
80 afiaram uma ligação clara entre a performance no negócio e o desenvolvimento de competências essenciais (core competence), conforme visto na secção 2.2. A partir do património menos tangível, do principiante, da inovação, dos recursos internos, do conhecimento e visão, a empresa expõe estratégias que levam à liderança no sector onde actua. O sucesso estratégico decorre da identificação e do desenvolvimento das competências colectivas. Para além disso, a sustentação do diferencial competitivo decorrente no ambiente externo, que se altera de uma forma cada vez mais intensa, implicaria movimentos organizacionais cujos resultados se caracterizariam pela sua essência e pela temporalidade.
A teoria desenvolvida por Hamel e Prahalad (1995) leva a questões quanto à legitimidade de se apoiar uma vantagem competitiva apenas em factores externos, como por exemplo a configuração do mercado e das oportunidades nele geradas, levando à compreensão de que o desenvolvimento de recursos e competências chave da empresa é a forma mais eficaz de reagir às agitações do ambiente externo. É seguro dizer, portanto, que o sucesso das empresas não depende exclusivamente do quanto conhecem o ambiente externo mas sim da maneira como a empresa utiliza e alavanca os seus recursos internos para antever e satisfazer as necessidades dos clientes e mercados (Oliveira, 1999).
Esta constatação permite um stock de recursos disponíveis internamente na empresa e a forma como estes estão mobilizados na sua relação com o mercado – variáveis que se constituem como sendo o âmago do conceito de competências essenciais organizacionais. Assim sendo, a análise da empresa, sob a óptica da competência, deve evidenciar, também, a identificação e o desenvolvimento dos seus recursos internos e como estes podem exercer potencial influência na conquista dos objectivos organizacionais ao longo do tempo.
É da responsabilidade das empresas, portanto, posicionarem-se diante do mercado, criando uma estratégia de actuação que melhor utilize o conjunto de competências em stock nessas mesmas empresas. Procura, por conseguinte, “desenvolver as competências necessárias para sobreviver e participar do jogo e requer educação e investimento em aprendizagem permanente” (Fleury e Fleury, 2001 b). Outra tipologia a ser adoptada sobre estratégias e competências é a que considera três tipos de estratégias que as empresas podem utilizar, que são: excelência operacional, liderança no produto e orientação para os clientes (Tracy; Wieresema, 1995 cit in Fleury e Fleury, 2004). A tabela 4 demonstra as características de cada uma e os exemplos de indústrias que optaram por uma destas e as competências individuais e essenciais da
empresa relativamente a cada uma delas.
ESTRATÉGIA
COMPETITIVA CARACTERÍSTICAS EXEMPLOS
COMPETÊNCIAS LIGADAS INDIVIDUAIS ESSENCIAIS
Excelência Operacional
Oferecer ao mercado um produto que optimize a relação qualidade/preço Indústria automobilística De processo Aprendizagem no fazer Liderança no produto
Investimentos contínuos para criar conceitos novos de produtos para clientes e segmentos de mercado específicos Indústria de Tecnologia e Informação De tecnologia Estabilidade no tempo Orientação para o cliente Atendem as necessidades de clientes específicos, criando soluções e serviços específicos. Em função da sua proximidade com os clientes, especializam-se em satisfazer e até antecipar as suas necessidades e propor soluções
Indústria de Sistemas de Informática De relacionamento Locus competitivo
Tabela 4. A Estratégia Competitiva aliada às Competências. Fonte: Adaptado de Tracy e Wiersema cit. in Fleury & Fleury (2004).
Como observado, a estratégia competitiva contém divisões com características diversas e onde se reconheçam claramente as competências, por meio dos exemplos provados. Além das competências essenciais da empresa também estão relacionadas as competências individuais, pois o indivíduo é o principal instrumento para a implementação da estratégia. Assim, faz-se necessário mostrar como as competências individuais podem ser desenvolvidas ou então melhor trabalhadas.
Para se tornar um factor de vantagem competitiva, o processo de edificação das competências essenciais tem de despertar alteração na Gestão do Capital Humano, sem esta integração nada mudará no desempenho e resultados organizacionais. A competência essencial não surge do nada, ela está encaixada nos profissionais da empresa, considerados activos menos tangíveis, assim como a própria competência essencial. Para conseguir uma competência essencial são necessários três condições que, por sua vez, vão ser construídas na base das competências individuais (Prahalad, 1997), educar e formar as pessoas constantemente, alocar as pessoas de um sector para outro e criar grupos multifuncionais.
Brota assim a principal finalidade do modelo competitivo do Capital Humano: desenvolver e estimular as competências individuais necessárias, condição sine qua non, para que as competências essenciais se viabilizem. “ O ponto de partida de todo o procedimento de competências é tornar visíveis essas implicações estratégicas” (Zarifian, 2001) de forma a permitir que cada empregado se aproprie delas.
Não se trata, no entanto, de repudiar o ambiente externo. Definir uma visão e um posicionamento estratégico exige antever o futuro e esta não é uma actividade que deva ser realizada olhando-se apenas para dentro da empresa. Em contextos muito competitivos, agitados por mudanças, poucas empresas têm um posicionamento estratégico definido e um número menor ainda tem uma visão clara sobre quais as competências que devem ser desenvolvidas (Wood e Picarelli, 1999).
É precisamente do equilíbrio entre a análise dos recursos internos, e o ambiente externo cada vez mais mutável, que resultará num posicionamento estratégico acertado. O que se deseja, ao incitar as empresas a prestarem atenção aos seus recursos internos, é o desenvolvimento de toda uma ambiência que estimule a cultura estratégica, que não pode estar limitada a um grupo de estrategas e executivos, deve ser este um objectivo de qualquer empresa. Uma vez mais, o inter-relacionamento entre o desenvolvimento das competências essenciais e as competências dos indivíduos é acentuado.
É do interesse da empresa prospectar e investir no desenvolvimento das novas competências, enquanto as antigas permanecem como essenciais. Para tal, as empresas devem investir em novas tecnologias, inovação e aprendizagem.