2. TEORI
2.2. Hva er fordeler og ulemper med atferdsbaserte sikkerhetssystemer?
2.2.2. ABS i praksis
César Meireles
Boa tarde a todos. Gostaria de agradecer a oportunidade em nome da Suzano e do Jorge Cajazeira, que não pôde vir aqui nesta tarde. É um prazer para a empresa apoiar iniciativas como esta.
Para começar, eu gostaria de dizer que inovação há muito tempo deixou de ser coisas do “professor Pardal”, coisa de gênios e especialis- tas. Deixou de ser também somente sinônimo de coisas pioneiras. Hoje, para ser inovação não é preciso ser inédito, nem precisa ser uma coisa. Inovação deixou de ser um objeto e passou a ser um processo.
E o que é inovação? É criatividade? É um novo produto? É a busca por resultados? Uma melhoria contínua é inovação? A gente acabou de ouvir o caso do celular. Essas evoluções que estão acontecendo no celu- lar são inovações? É uma inovação para a empresa que fornece a rede, ou para a empresa que fabrica o aparelho? Até que ponto uma melhoria continua é apenas melhoria, ou todo o processo é inovação?
Para vocês terem uma ideia melhor do que digo, meu irmão tem uma empresa com 30 funcionários. No domingo passado, num almoço de família, estávamos falando sobre o tema inovação e, antes do macar- rão ficar pronto, fizemos um diagnóstico do que a empresa dele teve de diferente nos dois últimos anos.
De 2005 até hoje, o que a empresa dele fez de coisas diferentes e até que ponto essas coisas podem significar “inovação”. Ele ficou com- pletamente pirado e me ligou a semana inteira. Ele já se sente um em- preendedor e inovador porque o conceito de inovação já passou em sua mente de “um produto”, para um “processo”, ou alguma outra coisa pioneira.
Então. Copiar é inovar? Até que ponto copiar é uma inovação? Para vocês terem uma ideia, já existem, hoje, classificações de clientes bem fáceis de fazer. Você vai numa agência de viagem, por exemplo, você tem o cliente branco, azul, vermelho. Você vai em um banco e tem o cliente normal, especial, entre outros. Na Suzano, há dois anos, nós instituímos uma política de classificação dos clientes, que para muitos setores é muito fácil e já está muito bem sedimentada. Para o nosso negócio, no qual lidamos com empresas, classificar os clientes como diamante, esmeralda e rubi, com políticas comerciais diferentes, servi-
ços diferentes, treinamentos diferentes, para o nosso setor, tudo isso é muito inovador. Até que ponto copiar é uma inovação?
A Suzano adota exatamente o conceito do Fórum de Inovação. Uma inovação é uma ideia, uma ação e um resultado. Nesta quarta-feira, hoje, aprendi que debaixo disso tudo ainda tem o capital. Se você tiver dinhei- ro, ideia, ação e resultado, então você pode ter uma inovação.
Isso é uma coisa muito legal. Quais são os tipos de ação que a Suzano considera como inovação?
- Inovação de produto: é óbvio. Na linha da ecologia também. Há seis anos atrás, uma caixa de sabão em pó pesava 200 gramas, hoje, pesa 160 gramas. O que significa uma redução de 20% de custo de embala- gem, mantendo as mesmas características físicas de empilhamento e isso faz com que a cadeia inteira gaste menos. Acaba tendo um ganho muito grande.
- Inovação de processos: no sul da Bahia nós acabamos de inaugurar uma das maiores fábricas de celulose do mundo. Tudo lá é “maior do mun- do”. A caldeira, o forno de cal. Nós poderíamos muito bem comprar a maior caldeira que já existia. Mas isso que vou dizer, é um pouco do que a Helena falou pela manhã: é um conceito da crença no intangível, pensando no futuro. A gente poderia ter comprado uma caldeira mai- or, que já existia, mas pensando num startup ou numa duplicação mais na frente, a gente já quis fazer uma maior do que a maior!
- Inovação no modelo de gestão: a Suzano mudou, não é tão dinâmica
quanto a Braskem, mas mudou completamente seu sistema de gestão. Em negócios, se você lança um produto reciclado no mercado, você precisa mudar toda a mentalidade interna da empresa, e se adequar a essa inovação.
- Parceria e relacionamento: quando falamos em relacionamento, estamos falando em inovar no relacionamento com os clientes, com o mercado de capital, com os colaboradores e com a comunidade. Aqui vale um parêntese. Uma professora presente hoje pela manhã, perguntou so- bre inovação social. A Suzano tem um relacionamento muito forte com as comunidades do entorno. Então, a partir do momento que você, numa escola próxima à empresa, você certifica aquela escola com ISO 9000, muda todo o modelo de gestão da comunidade. Os alunos aca- bam sendo bem avaliados nos exames, nacionalmente, e você acaba inovando também em seu relacionamento com a comunidade. Quais
são as dimensões envolvidas? Hoje, na Suzano, toda a cultura da inova- ção permeia toda a instituição.
- Governança coorporativa: É um fator importante. A partir de 2007,
todas as diretorias passaram a trabalhar de forma matricial, onde você tem, de um lado, unidades de negócio e prestação de serviços, e trans- versalmente a isso você tem os comitês e os subcomitês. Isso faz com que todo mundo participe de todas as ações e assuntos. Com isso, as decisões são mais fáceis de serem tomadas. O ex-presidente da Ford, o Antônio Maciel, que é o Presidente da Suzano, desde 2006, todo mês cobra de todos os diretores se os comitês realizaram suas reuniões, qual o nível de frequência dos integrantes, quem faltou, e o que está fazendo para a próxima reunião. Realmente é um controle. Todos já apanharam um pouco, mas já estamos vacinados! Os comitês funcio- nam muito bem, é bom porque as informações acabam fluindo pela organização.
- Liderança e orientação estratégica: parte fundamental para uma cul- tura da inovação. Lá na Suzano falamos que a cultura da inovação permeia toda a empresa, embora tenhamos uma equipe dedicada e focada no assunto. São essas pessoas que negociam com o nosso fi- nanceiro para entrar com pedidos no BNDES e na FINEP. São essas pessoas que negociam com a nossa área tributária e fiscal para ad- quirir os benefícios da Lei do Bem ou algumas outras leis das quais nos beneficiamos. É essa equipe que negocia com o jurídico para fazer parcerias com universidades, com as patentes. Eles são res- ponsáveis por disseminar esse conceito dentro da empresa, e parti- cipam do comitê de investimento para não deixar que ninguém mexa na verba de inovação. Uma outra coisa é o papel de cada um. Cada diretor sabe o que ele tem a fazer em relação à inovação da sua área. É tudo muito claro e definido. Isso está atrelado à sua meta e das suas gerências.
- Conhecimento do capital e parceria: aqui, Helena já falou, adotamos um modelo muito parecido com o da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), que entende de gestão do conhecimento e do BNDES. Nós fizemos um trabalho muito legal com eles, há um ano atrás. O capital vem de bancos, acionistas ou fundações (FINEP, BNDES) e principal- mente através de parcerias (consultorias, escolas, universidades, FNQ). Temos também uma parceria muito forte com fornecedores. A gente não consegue desenvolver muitos produtos se não for por intermédio de uma parceria muito forte com fornecedor.
- Modelo de gestão: a Suzano, como falei, adota o modelo da Fundação Nacional da Qualidade. Fazemos avaliação contínua, anual, com pontu- ação, pontos de melhoria, pontos positivos, e planos de ação, com os quais a empresa vai aprendendo e se organizando. Então, tem todo um sistema de gestão, certificações, ISO 14000, BSC etc. Isso tudo faz com que a empresa constantemente se pergunte como ela está perante algum novo desafio.
- Carteira de projetos: a Suzano tem uma carteira de projetos à luz da sua estratégia. Quais são os projetos de inovação que levam a empresa a atingir seus objetivos estratégicos? A gente tem a geração de ideias, a área de implementação, a priorização e, principalmente, a análise de resultados. Foi dito muito isso aqui no início do encontro, pela manhã. Toda inovação precisa gerar algum tipo de resultado. Com as inovações que não conseguimos mensurar, estamos tentando identificar alguma metodologia para ranqueá-las.
- Agentes de mudança: são os mais importantes e nada mais são do que os colaboradores da empresa. Nós estamos falando do clima da empre- sa. Ela precisa ter um clima que incentive as pessoas a inovar. Errar não é um problema, é muito importante porque senão as pessoas acabam se sentindo intimidadas em testar algo que pode não dar certo. A Suzano tem um programa de ideias muito bem estruturado. Só para vocês te- rem uma ideia: a cada real que a Suzano paga para o colaborador em função da ideia que ele apresentou, obtém um retorno de 22 reais! O colaborador tem remuneração por ideias novas. Tem o reconhecimen- to. As pessoas com as melhores ideias vão à diretoria, falam com o presidente. Temos treinamento constante, e participação em fóruns e congressos.
- Meta de inovação: é uma meta que atinge a todos, desde o operador de máquina, até o presidente. Existem metas para inovação. Você tem que gerar inovação e cada área tem a sua meta. Com relação à inovação, a meta de produção é diferente da meta de P&D, que é diferente daquela do marketing, e da área de vendas.
- Visão sistêmica: significa ter a visão da empresa como um todo, inde- pendente de que área você trabalha, e você pode influenciar uma outra área para inovar ou participar de alguma coisa de outra área. Os comi- tês ajudam isso a acontecer. Com isso, a gente consegue disseminar ou criar a cultura de inovação da empresa. Muito obrigado!