Vedlegg 1: Funn
Beskrivelse av funn
I dette kapittelet vil vi presentere faktiske funn med bakgrunn i resultat fra både spørreskjema og dybdeintervju. I oppgaven blir funnene drøftet opp mot den allerede presenterte teorien.
Referansen til de seks ulike bedriftene vil bli forkortet videre i oppgaven, for eksempel vil bedrift 1 bli forkortet til B1. Felles for alle bedriftene er få ansatte og at det er bedrifter i vekst.
Funn 1: Varierende sporbarhet av HR-funksjon
Da vi spurte de forskjellige bedriftene om de hadde anledning til å bli med på undersøkelsen vår, spurte vi dem også om de hadde en type HR-funksjon. Basert på svaret i tidligere e-poster og spørsmål 1.7, Har dere en støttefunksjon, slik som for eksempel en HR-avdeling, organisasjonsdivisjon eller personalseksjon?, ser vi at de ulike bedriftene har en varierende sporbarhet i forhold til en HR-funksjon.
Bedrift 1
I intervjuet kommer det frem at HR funksjonen hos B1 ble opprettet i november 2018, noe som betyr at det er en relativt fersk støttefunksjon i bedriften. HR-ansvarlig arbeider også med markedsføring og har derfor spredte arbeidsoppgaver. Det kommer frem at det har vært lite målrettet HR-arbeid til nå, og at flere roller er uklart definert. Til tross for at det er en relativt fersk funksjon har B1 svart at de selv opplever høy sporbarhet til HR funksjonen.
Bedrift 2
B2 har også svart at de har en slags HR-funksjon og de har rangert sporbarheten til denne høyt.
Selv om sporbarheten er rangert høyt kommer det også frem i intervjuet at «mye av det vi gjør er nesten usynlig for de ansatte». Basert på intervjuet virker bedriftens HR-funksjon, i kontrast til B1, veldig etablert. Her snakker vi om målrettet HR-arbeid fra A – Å. B2 har grundige prosesser helt fra rekrutterings-og onboardingsprosessen starter til offboardingprosessen slutter.
Bedrift 3
B3 og B5 har derimot svart at de har en HR-funksjon, men at den enten ikke har tydelige definerte ansvarsområder eller at HR-ansvarlig har mange andre oppgaver i tillegg. Derfor har
begge bedriftene rangert «noen observerbare spor» av en HR-funksjon. Daglig leder i B3 får god hjelp med personalarbeidet av en relativt nyansatt fabrikksjef. I spørreundersøkelsen kommer det frem at det kun er noen observerbare spor av HR-funksjonen i bedriften, men i intervjuet tilføres det at «HR er veldig synlige. Vi er tett på». B3 utdypet i intervjuet at en ren HR-funksjon er et kostnadsmessig spørsmål, men forteller at en HR-funksjon vil være naturlig i fortsettelsen.
Bedrift 4
«HR har jo for oss blitt viktigere og viktigere» forklarer informanten fra B4 i intervjuet. I undersøkelsen har de svart at de har en slags HR-funksjon, og informanten har også rangert sporbarheten til denne høyt. Selve HR-funksjonen ble opprettet for om lag to år siden, og blir betraktet som et verktøy i bedriften; «For oss er det i hovedsak et verktøy for ledelsen der man skal sikre at man styrer de menneskelige ressursene og legger til rette på best mulig måte». B4 har i likhet med B2 en relativt etablert HR-funksjon.
Bedrift 5
Som tidligere nevnt har B5 en HR-funksjon som kun har noen observerbare spor i bedriften. I likhet med B1 er ansvarsområdene for personalet litt flytende og utydelig definert. Det kommer frem i intervjuet at HR-ansvarlig både har en operativ og administrativ rolle, og forklarer at HR hos dem består i å ta vare på de ressursene de har og sørge for at de gjør jobben sin på en best mulig måte.
Bedrift 6
B6 har svart at de har en HR-funksjon både internt og eksternt, og at det er «noen observerbare spor» av denne. Samtidig forklarer informanten i intervjuet at de ikke har en dedikert HR- ressurs, men at ledelsen har et felles ansvar basert på egne respektive avdelinger. «Så HR hos oss er et desentralisert begrep og funksjon, som jobber inn mot et felles HR-system». Planen til B6 er at det skal bli en HR administrativ ressurs når bedriften bikker over 30 personer.
Beskrivende analyse
Figur 1: Beskrivende analyse av spørsmålet «Har dere en støttefunksjon, slik som for eksempel en HR-avdeling, organisasjonsdivisjon eller personalseksjon?».
For å sammensette scorene fra spørsmål 1.7 ser vi i tabellen over at 50% av bedriftene i undersøkelsen opplever at HR-funksjonen har ingen eller noen observerbare spor. De resterende 50% opplever at HR er en etablert praksis i virksomheten eller at den har høy sporbarhet. B1, B3, B5 og B6 har en udefinert og flytende HR-funksjon og har en kumulativ prosent på 66,7%. I den beskrivende analysen over ser man at prosentandelen dekker de tre laveste kategoriene av skalaen. B2 og B4 har som tidligere nevnt en tydelig HR-funksjon med grundige prosesser, og dekker de siste 33,3% som ligger i den øverste kategorien av sporbarhet.
Funn 2: Ulikt fokus på kompetanseinnhenting og utvikling
I undersøkelsen spurte vi om ledelsen/HR fokuserer på å skaffe ny kompetanse (spørsmål 3.1), om de fokuserer på å bruke og utvikle den kompetansen som medarbeiderne allerede besitter (spørsmål 3.2), og om de gjennomfører noen målrettede tiltak for å gjennomføre læring hos en eller flere medarbeidere (spørsmål 3.10).
Bedrift 1
B1, som har en til dels definert og relativt sporbar HR-funksjon, har rangert at det er høy sporbarhet av fokus på å skaffe ny kompetanse, og at det er en etablert praksis at de bruker og utvikler den kompetansen som medarbeiderne besitter. B1 har også en etablert praksis på å gjennomføre læring hos en eller flere medarbeidere, noe som støtter opp om svaret deres på spørsmål 3.2.
B1 utdyper under intervjuet at mye kan løses enkelt med rekruttering, spesielt i de tilfellene der det trengs en ekspert på et område i forbindelse med større prosjekt. Ellers legger B1 til rette for at en eller flere personer, som allerede er ansatt i bedriften, kan tilegne seg mer kunnskap.
Bedriften har noe som de kaller for «egentid» eller «interntid» hvor de ansatte kan bruke tid på å lære seg nye ting. På denne måten oppfordrer B1 de ansatte til å utvikle seg kontinuerlig, noe bedriften er helt avhengig av. Informanten poengterer at det både er arbeidsgivers og den ansatte sitt ansvar å holde seg oppdatert på nye trender. I tillegg har de ansatte mulighet til å delta på aktuelle kurs ved behov.
Bedrift 2
B2, som har en definert og meget sporbar HR-funksjon, har i undersøkelsen svar at det er tydelige spor av at de fokuserer på å skaffe ny kompetanse. De har derimot også en etablert praksis i forhold til å bruke og utvikle den kompetansen som medarbeiderne allerede besitter.
Samtidig har de ingen sporbarhet for å gjennomføre læring hos en eller flere medarbeidere.
Under intervjuet forklarer informanten at de ofte rekrutterer ny kompetanse når de ser at det vil ta for lang tid å videreutvikle en ansatt. Normalt sett har bedriften derimot tid til videreutvikling, og gjennomfører derfor ofte interne utviklinger. Bedriften fokuserer på å lage konkrete jobbeskrivelser til hver enkelt, i tillegg til å kompetansekartlegge de. Dette fordi de har etablert et karrierestigenivå, noe som skal profesjonalisere bedriften etter hvert som bedriften vokser.
Bedriften skiller seg også ut med å ha en mer hierarkisk struktur.
Et eksempel på et målrettet tiltak B2 har for å gjennomføre læring av de ansatte er at hvert enkelt team i bedriften har et eget budsjett til ulike kurs. «Det går egentlig av seg selv, alle er
utvikling». I tillegg til kursing tilbyr bedriften støtte til videreutdanning. Slike ulike tiltak for læring blir drøftet under jevnlige medarbeidersamtaler.
Bedrift 3
B3, som har en helt udefinert og usporbar HR-funksjon, har en etablert praksis i virksomheten på å fokusere på ny kompetanse i tillegg til å bruke og utvikle kompetansen de allerede har.
Målrettede tiltak for å gjennomføre læring er også, ifølge spørreskjemaet, en etablert praksis.
Bedriften er med i en rekrutteringsportal som retter seg mot nyutdannede og informanten får god hjelp av fabrikksjefen i rekrutteringsprosesser. På denne måten skaffer bedriften seg ny kompetanse. Samtidig benytter bedriften seg av ulike leverandører og kunder for å holde seg oppdatert på utvikling innenfor relevant bransje. I tillegg har B3 en slags kompetansematrise på hver enkelt medarbeider i eget system, slik at de kan holde seg oppdatert på hvilken kompetanse de ulike ressursene deres har. De har også et eget opplæringssystem som alle ansatte må gjennom. Systemet inkluderer alt fra stillingsspesifikk opplæring til generell opplæring for alle ansatte. Under medarbeidersamtaler gjennomgår de den ansattes kompetansehefte og stiller seg positive til å sende de ansatte på relevante kurs. Et annet målrettet tiltak er at B3 gjennomfører et informasjonsmøte for alle ansatte en gang i måneden.
Her benyttes en kahoot som tester og frisker opp ansattes informasjon fra blant annet personal og HMS håndbøker.
Bedrift 4
B4, som har en definert og meget sporbar HR-funksjon, har en høy sporbarhet i forhold til å skaffe ny kompetanse, men kun tydelige spor på å bruke og utvikle den kompetansen de allerede har. Dette henger kanskje sammen med at det kun er noen observerbare spor i forhold til målrettede tiltak for læring. Under intervjuet forteller informanten at de prøver å tenke langsiktig i forhold til hva slags behov som ventes å oppstå. Et eksempel på dette er at bedriften har mange kvinner i 30-årene, og at de derfor regner med at det blir noen svangerskapspermisjoner hvert år. «Vi prøver å ligge i forkant da, selv om det ikke alltid er like enkelt». Selve rekrutteringsprosessen for høyere stillinger blir utført av bemanningsbyrå for å unngå feilansettelser. «Vi har ikke kompetansen eller tiden til det rett og slett, til å håndtere det selv».
Når det gjelder å bruke og utvikle den kompetansen som medarbeiderne allerede har så er det i hovedsak de ulike teamlederne som har ansvar for dette innad i egne team. Det som kan bremse utviklingen av de ansatte er økonomiske ressurser. B4 har ikke et eget opplæringsprogram som alle i bedriften skal gjennomgå, men drøfter den ansattes kompetanse og potensial under jevnlige medarbeidersamtaler.
Bedrift 5
B5, som har en til dels udefinert og lite sporbar HR-funksjon, har tydelige spor i forhold til fokus på å skaffe ny kompetanse, og kun noen observerbare spor i forhold til å bruke og utvikle kompetansen som medarbeiderne allerede besitter. Dette blir forsterket da det også kun er noen observerbare spor i forhold til målrettede tiltak for læring. Under intervjuet vektlegger informanten at medarbeiderne blir rekruttert basert på profil eller kunnskapsbehov i bedriften.
Når det gjelder utvikling av medarbeiderne innrømmer informanten at fokuset er mer rettet på å utvikle produkter. «Vi er alt for dårlig med målrettet tiltak for å gjennomføre utvikling av medarbeider». Dette grunnes i at de er i tidlig fase og at bedriften ikke tjener så mye penger enda. «Vi er veldig gode på utgifter og dårlig på inntekter». Det er noen ansatte som har vært på noen få kurs for å dekke faglige gap. Informanten forutsetter at utvikling av ressurser vil bli satt høyt på agendaen når inntektene økter; «Fordi det viktigste til firmaet er jo kompetansen til de ansatte som er her».
Bedrift 6
B6, som har en udefinert og lite sporbar HR-funksjon, har på spørreskjemaet rangert at det er høy sporbarhet i forhold til fokus på å skaffe ny kompetanse, bruke og utvikle den kompetansen de har, i tillegg til høy sporbarhet på målrettede tiltak for læring hos en eller flere medarbeidere.
Under intervjuet kom det frem at bedriften er inne i en periode der de ansetter to personer i måneden, og hevder derfor at det å skaffe ny kompetanse er et evigvarende fokus. Bedriften har en målsetning om rekruttere kompetente medarbeidere, i tillegg til at bedriften skal utvikle de menneskelige ressursene. Derfor er et målrettet tiltak for utvikling å sørge for at hver enkelt har en individuell plan i forhold til kompetanseheving. Informanten begrunner fokuset på kompetanseheving med at de enten skal favne et større område innenfor organisasjonen, eller å favne «høyere», altså at kompetansen blir spisset.
Beskrivende analyser
Figur 2: Beskrivende analyse av spørsmålet «Fokuserer ledelsen/HR på å skaffe ny kompetanse?».
I tabellen over ser vi at 50% av bedriftene opplever høy sporbarhet i forhold til fokus på å skaffe ny kompetanse. De resterende 50% opplever enten at det er en etablert praksis eller at det er tydelige spor av fokus på å skaffe ny kompetanse.
Figur 3: Beskrivende analyse av spørsmålet «Fokuserer ledelsen/HR på å bruke og utvikle den kompetansen medarbeiderne besitter?».
Tabellen over viser at 50% av bedriftene har en etablert praksis i virksomheten for å bruke og utvikle den kompetansen som medarbeiderne besitter. Dette kommer også tydelig frem på kakediagrammet. De resterende 50% er jevnt spredt utover skalaen, og er derfor svært varierende.
Figur 4: Beskrivende analyse av spørsmålet «Blir det gjennomført målrettet tiltak for å gjennomføre læring hos en eller flere medarbeidere?».
33,3% av bedriftene opplever noen observerbare spor i forhold til å gjennomføre målrettet læring hos en eller flere medarbeidere. Det er også 33,3% som opplever at det er en etablert praksis. 16,7% opplever ingen sporbarhet, og de resterende 16,7% opplever høy sporbarhet.
Funn 3: Mye riktig kompetanse i de ulike bedriftene?
Alle bedriftene opplever høy sporbarhet med hensyn til at virksomheten har flere personer med riktig kompetanse (spørsmål 3.8) og noen observerbare eller ingen spor med hensyn til at de har flere personer med feil kompetanse (spørsmål 3.7).
B1, B2 og B5 har rangert spørsmål 3.8 med maksimal score, og spørsmål 3.7 med minimal score. B4 opplever derimot noen observerbare spor av at enkelte i bedriften har feil kompetanse, men at det er høy sporbarhet av riktig kompetanse. B3 og B6 har besvart spørsmål 3.8 med at det er en etablert praksis i virksomheten, og spørsmål 3.7 med at det er noen observerbare spor.
Med andre ord mener B3 og B6, i tillegg til B4, at de har flere personer med feil kompetanse i virksomheten.
Bedrift 1
Informanten til B1 forklarer at bedriften ikke sitter med noen i bedriften som ikke har riktig kompetanse; «alle har god kompetanse i det som de holder på med, og det er det vi bruker de til». I tillegg pleier bedriften å flytte på de ulike ressursene dit det trengs. Dette fordi de kanskje er ekspert på et område, men også gode på andre.
Bedrift 2
I likhet med B1 har alle i B2 også en ekspertise som er nyttig en eller annen plass i bedriften.
Her har også bedriften en kultur med å flytte rundt på de menneskelige ressursene ved behov.
Dersom det kommer nye verktøy på markedet er det alltid noen som lærer seg dette, slik at kompetansen alltid utvikles.
Bedrift 3
B3, som har flere personer med feil kompetanse, begrunner dette med at de ikke har tilgang på fagarbeidere innenfor relevant område. «Det er ingen skoler i hele landet som tilbyr en fagutdanning innenfor vårt fagfelt». Derfor har mange av de fagarbeiderne som jobber hos bedriften en annen fagutdanning. Opplæring gjennomføres derfor internt. Samtidig sier informanten at de har medarbeider som passer godt i sine roller, og som har nødvendig kompetansen for å gjøre en god jobb.
Bedrift 4
I likhet med B3 har også B4 svart at de har flere personer med feil kompetanse. Det er ikke et stort problem i bedriften, men det hadde vært ønskelig at noen kunne hatt kompetanse som var enda mer spisset mot det de faktisk jobber med.
Bedrift 5
B5 svarte i undersøkelsen at det er høy sporbarhet i forhold til riktig kompetanse i bedriften, og ingen sporbarhet i forhold til feil kompetanse. Dette blir begrunnet med at de har brukt en
Bedrift 6
I likhet med B3 har også B6 svart at de har flere personer med feil kompetanse. I tillegg mener bedriften at det er en relativt høy grad av sporbarhet av menneskelige ressurser med riktig kompetanse i bedriften. Når det gjelder feil kompetanse begrunner informanten dette med at behov kan endres dramatisk på kort tid, og at man derfor kan sitte igjen med til dels feil kompetanse. Derfor er det svært viktig for B6 å oppdatere og videreutvikle de menneskelige ressursene, noe informanten påpeker; «Videreutvikling er kanskje det viktigste vi gjør (…))».
Beskrivende analyse
Figur 5: Beskrivende analyse av spørsmålet «Har virksomheten flere personer med riktig kompetanse?».
I modellen over ser du at 66% opplever høy sporbarhet i forhold til at bedriftene har flere personer med riktig kompetanse. De resterende 33% opplever også i relativt høy grad at det er flere personer med riktig kompetanse. Kakediagrammet viser også at det kun er det to høyeste kategoriene som er brukt, noe som har en god sammenheng med modellen under.
Figur 6: Beskrivende analyse av spørsmålet «Har virksomheten flere personer med feil kompetanse?».
I modellen over er det kun de to laveste kategoriene som er brukt, og scorene fordeler seg 50/50.
Det vil si at virksomhetene opplever ingen eller kun noen observerbare spor til at det et flere personer i bedriften med feil kompetanse.
Funn 4: Hvor gode er egentlig HR i vekstbedrifter til å redusere utfordringer?
Spørsmål 4.9 i spørreundersøkelsen undersøker om en støttefunksjon som HR klarer å redusere en eller flere utfordringer i virksomheten.
Bedrift 1
B1, som har en til dels definert og relativt sporbar HR-funksjon, opplever at det er en etablert praksis at HR klarer å redusere en eller flere utfordringer i virksomheten. «HR kan redusere utfordringer med det å være på, hele tiden». Informanten poengterer at man som HR ikke kan
det er svært viktig for HR å hele tiden vite hva som foregår slik at man kan være i forkant. Det som kan være til hinder er uklare roller, noe som skaper en utfordring for HR.
Bedrift 2
B2, som har en definert og meget sporbar HR-funksjon, opplever tydelige spor av at HR klarer å redusere en eller flere utfordringer i virksomheten. «Av og til kommer vi inn litt for sent når ting har utviklet seg i feil retning». Med andre ord ønsker HR i B2 å komme inn tidligere i prosesser før ting kjører seg fast. Dersom de er sene inn i prosessen kan de heller ikke gi råd og bidra til en snarlig løsning. «Da er det viktig at HR har lange blekksprutarmer (…)», for på denne måten kan man registrere og fange opp problemer, slik at man igjen kan redusere utfordringer.
Bedrift 3
B3, som har en helt udefinert og usporbar HR-funksjon, opplever at det er en etablert praksis at HR klarer å redusere en eller flere utfordringer i virksomheten. Informanten i B3 har tro på at trivsel på arbeidsplassen kan bidra til å redusere utfordringer, og hevder at nettopp trivsel på arbeidsplassen er nøkkelen til at det går bra i bedriften selv uten en støttefunksjon. Samtidig benytter B3 seg aktivt av samarbeidspartnere som bedriftshelsetjenesten, arbeidstilsynet, NAV, NHO og LO i spesifikke saker. Disse samarbeidspartnerne kan derfor veiledende og bidra til å redusere utfordringer hos B3.
Bedrift 4
B4, som har en definert og meget sporbar HR-funksjon, opplever at det er en etablert praksis at HR klarer å redusere en eller flere utfordringer i virksomheten. Under intervjuet svarer informanten at en måte HR kan bidra til å redusere utfordringer på, er valg av personalpolitikk;
«Jeg tror jo at det er viktig at vi har en lik politikk og samme regler for alle». I tillegg til dette hevder informanten at de tør å ta de vanskelige samtalene.
Bedrift 5
B5, som har en til dels udefinert og lite sporbar HR-funksjon, opplever tydelige spor av at HR klarer å redusere en eller flere utfordringer i virksomheten. Informanten mener selv at de reduserer utfordringer ved å fokusere på kompetansebygging, generelt ta godt vare på medarbeiderne og fange opp signaler og bekymringer tidlig.
Bedrift 6
B6, som har en udefinert og lite sporbar HR-funksjon, opplever kun noen observerbare spor av at HR klarer å redusere en eller flere utfordringer i virksomheten. I likhet med B5 tror også B6 at fokus på kompetanse kan bidra til å redusere utfordringer. Dette fordi de ved kompetanseheving er kapable til å vokse raskere siden teamet totalt sett får bedre kunnskap.
Beskrivende analyse
Figur 7: Beskrivende analyse av spørsmålet «Klarer en støttefunksjon, slik som HR, og redusere en eller flere utfordringer i virksomheten?».
Analysen viser at 50% av bedriftene mener at det er en etablert praksis at en støttefunksjon, slik som HR, reduserer en eller flere utfordringer i virksomheten. 33,3% mener at det er tydelige spor av dette, mens 16,7% mener at det kun er noen observerbare spor av dette.
Funn 5: Vanskelig å få tak i kvalifisert arbeidskraft?
Et nøkkelspørsmål i undersøkelsen var; Er det vanskelig å få tak i og ansatt kvalifisert arbeidskraft? (spørsmål 5.17). Dersom noen av bedriftene opplevde dette som vanskelig var et naturlig spørsmål om bedriftene bruker eller har brukt innleid arbeidskraft til kjerneoppgaver (spørsmål 5.15).
Bedrift 1
B1 opplever tydelige spor i forhold til vanskeligheter med å få tak i og ansette kvalifisert arbeidskraft, men har ikke benyttet seg av innleie til kjerneoppgaver det siste året. «Det er en kjempeutfordring å få tak i kvalifisert arbeidskraft, uansett hvilken bransje man jobber i». B1 opplever at det er en kamp å få tak i de beste ingeniørene. En utfordring er at flere velger sentrale Oslo som arbeidssted istedenfor bygda som B1 holder til. I forhold til innleie har B1 aldri leid inn noen, men vurderte det i vår. Dette for å få inn kompetansen som var nødvendig for å gjennomføre et stort prosjekt.
Bedrift 2
B2 opplever også tydelige spor i forhold til vanskeligheter med å få tak i og ansette kvalifisert arbeidskraft, og har noen observerbare spor i forhold til innleie. I likhet med B1 har også B2 vanskeligheter med å skaffe kvalifisert arbeidskraft, da det er et sug i markedet etter teknologikompetanse. «Vi klarer å få tak i de, men det er mye vanskeligere enn før».
Informanten presiserer at de er svært opptatt av å få inn riktig person, ikke bare kompetanse.
En annen utfordring er lønn. «Vi er jo ikke lønnsledende, ikke i det hele tatt». Samtidig bidrar kanskje dette til at B2 får inn de folkene som er indre motivert for jobben. Når det gjelder innleie er dette noe bedriften benytter seg mye av. Dette er alt fra studenter til fageksperter som typisk har oppdrag fra et halvt år til ett år.
Bedrift 3
B3 opplever kun noen observerbare spar i forhold til vanskeligheter med å få tak i og ansette kvalifisert arbeidskraft. Det fremkommer i undersøkelsen at bedriften har en etablert praksis i virksomheten med å leie inn arbeidskraft til ulike kjerneoppgaver. Samtidig kommer det frem under intervjuet at bedriften ikke benytter seg av innleid arbeidskraft. Med andre ord er det ikke samsvar mellom undersøkelsen og det som fremkommer under intervjuet. Under intervjuet kommer det også frem at bedriften ikke har særlig store utfordringer med å få tak i og ansette
kvalifisert arbeidskraft, og opplever seg selv som en attraktiv arbeidsplass. Selv om det er mange som ønsker jobb i produksjonen for eksempel, opplever B3 at utfordringen er at ingen har den rette fagkompetansen. Mye grunnet lite relevant utdanning innen fagområdet. «Vi har ikke vurdert å leie inn folk, fordi vi vet at det ikke er noen av de selskapene som tilbyr utleie som har folk med den kompetansen».
Bedrift 4
B4 opplever ingen spor i forhold til vanskeligheter med å få tak i og ansette kvalifisert arbeidskraft, og har en etablert praksis i virksomheten med å leie inn arbeidskraft til ulike kjerneoppgaver. Bedriften opplever at det blir strengere og strengere regler for innleie, og har dermed begynt å trappe ned bruken av dette. Dette gjør at bedriften prioriterer å ansette midlertidig, for eksempel en prosjektstilling, fremfor å leie inn en konsulent.
Bedriften opplever å få mange relevante søknader fra høyt utdannede, og opplever dermed små vanskeligheter med å få tak i og ansette kvalifisert arbeidskraft. Det som derimot skjer er at de ikke alltid får førstevalget sitt fordi de ikke klarer å være konkurransedyktige på lønn. Dette er mye grunnet at bedriften er 100% statlig eid og har en ramme som de må forholde seg til. «Så kompetansen er der, men vi kan ikke alltid matche lønnsforventingene, ser vi».
Bedrift 5
B5 har en relativt høy score i forhold til vanskeligheter med å få tak i og ansette kvalifisert arbeidskraft. Dette er svært interessant da det er høy sporbarhet av innleie av arbeidskraft til kjerneoppgaver. Informanten forteller i intervjuet at det så langt har gått greit å rekruttere den kompetansen som er ønskelig. «Jeg tror vi har et produkt som er spennende, som gjør det attraktivt å være her». Samtidig poengterer informanten at det er mange rolletyper innenfor flere fagfelt som mangler i bedriften, men at dette skyldes at det ikke er midler nok. Når det kommer til innleie er dette noe B5 benytter i ganske stor grad.
Bedrift 6
B6 har i likhet med B5 en relativt høy score i forhold til vanskeligheter med å få tak i og ansette kvalifisert arbeidskraft. Men til stor kontrast fra B5 er det ingen sporbarhet til innleie hos B6.
på å bygge et selskap. I kombinasjon med denne utfordringen er også innleie et omdiskutert tema hos bedriften. «Det betyr at vår innleie av personer for den operasjonelle leveransesiden er vanskelig å få tak i og ha på kort tid, og på lang sikt så er det ikke regningssvarende har vi sett».
Figur 8: Beskrivende analyse av spørsmålet «Er det vanskelig å få tak i og ansatt kvalifisert arbeidskraft?».
33,3% mener at det er relativt vanskelig å få tak i og ansatt kvalifisert arbeidskraft (15/20 scorepoeng). Det er også 33,3% som opplever tydelige spor av denne utfordringen. Mens de siste 33,3% fordeler seg jevnt over de to laveste kategoriene; ingen eller noen observerbare spor.
Figur 9: Beskrivende analyse av spørsmålet «Bruker dere (nå og/eller det siste året) innleid arbeidskraft til å løse kjerneoppgaver?».
50% av bedriftene har en etablert praksis med å benytte seg av innleie. 16,7% opplever at det er høy sporbarhet av innleie. De resterende 33,3% fordeler seg jevnt utover de to laveste kategoriene, altså ingen eller noen observerbare spor av innleie.
Vedlegg 2: Spørreskjema
SPØRRESKJEMA
1.0 VISJONÆRT LEDERSKAP OG LANGSIKTIGE MÅL 1.1. Har virksomheten satt et mål som er langsiktig?
1.2 Har virksomheten satt et mål som er utfordrende?
1.3 Har virksomheten tydelige og kjente verdier?
1.4 Foretar ledelse/HR strategiske valg med tanke på visjonen og verdiene?
1.5 Står leder, iht. bedriftens visjon, verdier og målsetting, frem som et forbilde og etterspør forbedringer?
1.6 Er ledelsen/HR fremtidsrettet, og har et klart bilde på hva de ønsker å oppnå?
1.7 Har dere en støttefunksjon, slik som for eksempel en HR-avdeling, organisasjonsdivisjon eller personalseksjon?
1.8 Involveres en støttefunksjon, slik som HR, i det overordnede strategiarbeidet i virksomheten?
1.9
Arbeider den eller de medarbeiderne i en støttefunksjon, slik som HR, med både personaladministrasjon og med strategisk HR-arbeid?
2.0 KULTUR
2.1 Er de ansatte stolt over arbeidsplassen sin?
2.2 Fokuserer virksomheten på å rekruttere ansatte som er læringsfokusert?
2.3 Fokuserer virksomheten på å rekruttere ansatte som ønsker å ta tak i nye utfordringer?
2.4 Har virksomheten en gjennomtenkt rekrutteringspolitikk i tråd med strategi?
2.5
Klarer virksomheten, basert på bedriftens visjon, strategi og mål, å tiltrekke seg de beste kandidatene til ulike posisjoner?
2.6 Opplever de ansatte et lærende fellesskap i avdelingen?
2.7 Finnes det synlige og grundige planer for utvikling av medarbeidere? (karrierestige, utviklingsløp osv.) 2.8 Har medarbeiderne klare prestasjons- og oppgave mål, og frihet til å nå dem?
2.9 Har virksomheten tilgang på kompetanse for å gjøre riktige valg?
3.0 KOMPETANSEUTVIKLING
3.1 Fokuserer ledelsen/HR på å skaffe ny kompetanse?
3.2 Fokuserer ledelsen/HR på å bruke og utvikle den kompetansen medarbeidere besitter?
3.3 Er det samsvar mellom medarbeidernes potensial og de oppgavene og utfordringene medarbeiderne skal håndtere?
3.4 Har medarbeiderne mulighet for å gå på kurs eller videreutdanne seg?
3.5 Er ledelsen/HR klar over hvilken ny kompetanse som kreves i fremtiden?
3.6 Foretar støttefunksjonen en løpende analyse over kompetansegapet?
3.7 Har virksomheten flere personer med feil kompetanse?
3.8 Har virksomheten flere personer med riktig kompetanse?
3.9 Har virksomhetens ansatte mer formell enn uformell kompetanse?
3.10 Blir det gjennomført målrettet tiltak for å gjennomføre læring hos en eller flere medarbeidere?
4.0 INTEGRERING
4.1
Er det en støttefunksjon, slik som HR, som vektlegger og fremhever hvordan kompetanse er avgjørende for å nå overordnede mål?
4.2 Er det en støttefunksjon, slik som HR, som er med på å implementere overordnede strategier?
4.3 Er det en støttefunksjon, slik som HR, som øker fokus på strategisk planlegging i virksomheten?
4.4 Er det en støttefunksjon, slik som HR, som øker fokus på organisasjonsutvikling i virksomheten?
4.5 Får en støttefunksjon, slik som HR, kunnskap om selve virksomheten og de prosessene som gir verdiskapning?
4.6 Er det en støttefunksjon, slik som HR, som har nok kompetanse til å være en strategisk partner i toppledergruppen?
4.7 Opplever virksomheten å ha periodevis mer fokus på personal og utvikling av kompetanse?
4.8 Opplever virksomheten å ha kontinuerlig fokus på personal og utvikling av kompetanse?
4.9 Klarer en støttefunksjon, slik som HR, og redusere en eller flere utfordringer i virksomheten?
5.0 GREINER - 5 FASER AV VEKST
5.1 Har virksomhetens problemer endret seg når antall ansatte har økt?
5.2 Har virksomhetens problemer endret seg når omsetningen har økt?
5.3 Har virksomheten måtte endret måten de løser oppgaver på når omsetningen har økt?
5.4 Har virksomheten måtte endret måten de løser oppgaver på nå antall ansatte har økt?
5.5 Vokser utgiftene knyttet til økt omsetning raskere enn inntektene?
5.6 Øker motivasjonen til "de fleste ansatte" etter hvert som virksomheten støter på problemer i løpet av veksten?
5.7
Blir ledelsespraksisen endret når virksomheten er i en turbulent periode? For eksempel. med sterk vekst eller endring av fokus
5.8 Opplever virksomheten å støte på mange konflikter internt? (under vekst) 5.9 Har virksomheten fokus på å etablere og forbedre kreative aktiviteter?
5.10 Har virksomheten fokus på å realisere ansattes oppfinnelser?
5.11 Har virksomheten en leder som evner å tilrettelegge for videre økonomisk vekst?
5.12 Er strukturen i virksomheten tilrettelagt for vekstbedrift?
5.13 Blir ansatte inkludert i arbeidet med de store problemene/utfordringene?
5.14 Har det vært et stort arbeidspress på de ansatte det siste året?
5.15 Bruker dere (nå og/eller det siste året) innleid arbeidskraft til å løse kjerneoppgaver?
5.16 Bruker dere (nå og/eller det siste året) innleid arbeidskraft til å løse administrative oppgaver eller støttefunksjoner?
5.17 Er det vanskelig å få tak i og ansatt kvalifisert arbeidskraft?
Vedlegg 3: Skjermdump av et spørsmål fra spørreundersøkelsen på SurveyMonkey
Vedlegg 4: intervjuguide
INTERVJUGUIDE
Stikkord til introduksjon:
-Takk for at du tar deg tid!
-Spørre om samtykke til å ta opptak av samtalen -Understreke konfidensialitet
-Avklare tid til rådighet
Hvilken score har bedrift X gitt på
spørsmålet i undersøkelsen?
1. Hva er HR for dere, og hvor synlig er HR i bedriften?
- Dersom dere ikke har HR, hvorfor har dere ikke det? Skulle dere ønske at dere hadde det? Hvorfor/Hvorfor ikke?
For eksempel:
20 – høy sporbarhet 2. På hvilken måte fokuserer ledelsen/HR på å bruke og
utvikle den kompetansen medarbeiderne besitter?
For eksempel:
15 – etablert praksis i virksomheten 3. Hvilke målrettede tiltak blir gjennomført for å utvikle
læring hos en eller flere medarbeidere?
- For eksempel konkrete planer eller GAP-analyse.
For eksempel: 0 – ingen
sporbarhet 4. På hvilken måte fokuserer ledelsen/HR på å skaffe ny
kompetanse?
- «Dere har scoret x på at dere har flere personer med riktig kompetanse, og x på at dere har flere personer med feil kompetanse. Kan du forklare kort bakgrunnen for grunnlaget for scorene»?
For eksempel:
10 – tydelige spor og under forbedring
5. På hvilken måte opplever bedriften at det er vanskelig/ikke vanskelig å få tak i og ansatt kvalifisert arbeidskraft?
- Har dere mangel på riktig kompetanse noe sted?
- Har dere vurdert å leie inn folk på kortere eller lengre basis? Hvorfor/hvorfor ikke?
For eksempel:
10 – tydelige spor og under forbedring
6. Dere har svart at virksomheten har/ikke har periodevis og/eller kontinuerlig fokus på personal og utvikling av kompetanse. På hvilken måte har dere det?
For eksempel:
Periodevis: 10 – tydelige spor og
- Hva bidrar HR med på denne fronten? Kontinuerlig: 5 – noen
observerbare spor
7. På hvilken måte kan HR /støttefunksjon bidra til å redusere en eller flere utfordringer i virksomheten?
- Hvordan er HR hos dere en ressurs for å ta riktige valg i bedriften?
For eksempel:
10 – tydelige spor, og under forbedring 8. Hvilke problemer har endret seg ved at antall ansatte har
økt, og/eller når omsetningen har økt?
- Hva bidro HR konkret med når dere støtte på nye problemer?
For eksempel:
15 på begge – etablert praksis i virksomheten 9. På hvilken måte opplever de ansatte et stort arbeidspress?
- Hvordan håndterer ledelsen et slikt problem?
For eksempel:
15 – etablert praksis i virksomheten 10. Hvordan er ledelsen/HR klar over hvilken ny kompetanse
som kreves i fremtiden?
- På hvilken måte kan HR bidra med å stille med riktig kompetanse for fremtiden?
For eksempel:
10 – tydelige spor og under forbedring
