UNIVERSITETET I TROMSØ UIT
FAKULTET FOR HUMANIORA, SAMFUNNSVITENSKAP OG LÆRERUTDANNING INSTITUTT FOR SOSIOLOGI, STATSVITENSKAP OG PLANLEGGING
Betingelser for kreativitet og implementering av nye ideer
En studie av ansattes innovative potensial
Kristin Woll
Avhandling levert for graden philosophiae doctor
Desember 2009
Betingelser for kreativitet og implementering av nye ideer
En studie av ansattes innovative potensial
Kristin Woll
Avhandling levert for graden philosophiae doctor
UNIVERSITETET I TROMSØ
Intitutt for sosiologi, statsvitenskap og samfunnsplanlegging
Desember 2009
ISBN: 978-82-8244-017-2 Produsert: april 2010
HSL trykkeriet
Forord
Denne avhandlingen er skrevet i stilling som stipendiat, finansiert av Høgskolen i Hedmark, avdeling Rena. Jeg vil takke kollegaer og ledelsen på Rena for at de har lagt til rette for at jeg kunne pendle mellom Rena og Universitetet i Tromsø. Jeg vil alltid ønske å komme tilbake til Rena, for å fortsette samarbeidet med svært dyktige og hyggelige kollegaer der.
Jeg har fått lov til å samle inn rikelig med data fra Eidsiva Energi, som utgjør Casen i denne avhandlingen. Tusen takk til alle informantene, og til Arvid Viken som har koordinert
innsamlingsarbeidet. Takk til konserndirektør Ola Mørkved Rinnan, en karismatisk leder, som har fått meg til å føle meg privilegert ved å kunne forske på Eidsiva.
Jeg ble som stipendiat tatt opp som doktorgradskandidat ved Universitetet i Tromsø, Institutt for Statsvitenskap. Her har jeg blitt tatt inn i varmen av engasjerte organisasjonsforskere.
Takk til Kjell-Arne som ga meg veldig god og konstruktiv veileding med prosjektskissen.
Den har utgjort en godt fundament for prosessen videre. Takk til Rudi som har vært min hjelpsomme veileder. Og takk til alle dere andre som har bidratt med lesing, kommentarer og diskusjoner av mitt arbeid.
Tiden som stipendiat kan fortone seg som ganske ensomt. Heldigvis har jeg hatt gode støttespillere blant de andre stipendiatene. En spesiell takk til Elin og Ingrid. Dere har gjort arbeidsdagen lystig og innholdsrik, både når det gjelder faglige spørsmål, men også langt utover det rent faglige. Jeg vil også takke Therese, min gode venninne, for støtte og alle de faglige konstruktive diskusjoner vi har hatt som har ført arbeidet videre.
Ellers vil jeg takke mine foreldre, svigerforeldre og venner, takk for at dere har vært der hele veien, og for at dere fortsatt er der.
Til sist, men ikke minst vil jeg takke min kjære mann Roger og mine tre barn, Sunniva, Sivert og Georg. Takk for at dere har heiet på meg hele veien. Dette hadde jeg ikke klart uten dere.
Innholdsfortegnelse figurer og tabeller ... 4
Appendiks ... 5
KAPITTEL 1. Innledning... 6
1.1 Introduksjon ... 6
1.2 Tema ... 7
1.3 Formål ... 10
1.4 Problemstilling... 13
1.5 Oppgavens videre struktur... 15
Kapittel 2. Innovasjon – perspektiver og fokus... 17
2.1 Ulike perspektiver ... 17
2.2 Innovasjonsbegrepet – endring versus nyhet... 19
2.2.1 Innovasjon som ”noe nytt” ... 19
2.3 Innovasjon som prosess: faser i en innovasjonsprosess ... 23
2.3.1 Wests modell: Innovasjonsprosessen... 23
2.4 Forholdet mellom kreativitet og innovasjon ... 26
2.4.1 Hva er kreativitet? ... 28
2.4.2 Implementering – å ta i bruk ideer... 29
2.5 Oppsummering ... 31
Kapittel 3. Arbeidsmiljø som betingelse for kreativitet... 33
3.1 Bakgrunn... 33
3.1.1 Arbeidsmiljø – flere tilnærminger ... 34
3.2 Arbeidsmiljø, indre motivasjon og kreativitet... 35
3.2.1 Støtte... 36
3.2.2 Autonomi... 38
3.2.4 Arbeidspress ... 39
Kapittel 4. Formell struktur og slakk som betingelser for implementering av nye ideer 42 4.1 Organisasjonsstruktur ... 42
4.2 Sammenheng mellom organisasjonsstruktur og innovasjon... 43
4.2.1 Sentralisering... 46
4.2.2 Formalisering... 49
4.2.3 Ressurser og slakk... 50
4.3 Oppsummering og forskningsmodell ... 52
Kapittel 5. Studiens case og forskningsdesign ... 54
5.1 Om kraftbransjen generelt og Eidsiva Energi spesielt ... 54
5.1.1 Eidsiva Energi som case... 55
5.1.2. Fakta om Eidsiva... 56
5.1.3 Effekter av energireformen i Norge ... 59
5.2 Hvorfor casestudie?... 60
5.2.1 Generalisering fra case ... 61
5.3 Forskningsdesign og metodevalg ... 63
5.3.1 Metodetriangulering – fordeler og utfordringer ... 65
5.4 Oppsummering ... 67
Kapittel 6. Forstudie: Hvilken betydning har arbeidsmiljø, formell struktur og slakk for kreativitet og implementering av nye ideer? ... 68
6.1 Arbeidsmiljøets betydning for kreativiteten til de ansatte ... 68
6.2 Støtte... 69
6.2.1 Støtte fra ledere ... 69
6.2.2 Ulike ledere ... 70
6.2.3 Støtte fra kollegaer ... 72
6.2.4 Oppmuntring og belønning ... 73
1
6.2.5 Formelle ordninger ... 76
6.3 Autonomi... 77
6.4 Arbeidspress ... 79
6.5 Forhold som hemmer kreativitet ... 81
6.6 Oppsummering av arbeidsmiljøets betydning for kreativitet... 82
6.7 Hvilken betydning har formell struktur for implementering av nye ideer? ... 83
6.8 Sentralisering... 83
6.8.1 Beslutningsmyndighet og indre motivasjon: En sammenheng? ... 86
6.9 Formaliseringens betydning for implementering av nye ideer ... 87
6.10 Slakk ... 90
6.11 Oppsummering av formell struktur og slakk og dets betydning for implementering av nye ideer. ... 90
6.12 Revidert forskningsmodell ... 91
Kapittel 7. Konstruksjon av variabler... 93
7.1 Prinsipal komponentanalyse ... 93
7.2 Avhengige variabler: kreativitet og implementering... 95
7.2.1 Måling av kreativitet... 95
7.2.2 Måling av implementering av nye ideer... 97
7.3 Uavhengig variabel: Arbeidsmiljø... 98
7.3.1 Måling av arbeidspress ... 98
7.3.2 Måling av autonomi ... 99
7.4 Måling av støtte ... 100
7.4.1 Oppmuntring fra ledere... 100
7.5 Uavhengig variabel: Formell struktur ... 104
Tabell 7.5.1 Måling av formalisering... 104
7.6 Ressurser og slakk... 105
Kapittel 8. Deskriptive analyser... 107
8.1 Data om demografi, stilling og ansiennitet... 107
8.2 Selskapenes score på de avhengige variablene ... 109
8.2.1 Utviklingsorientert kreativitet i de ulike selskapene... 109
8.2.2 Problemløsningsorientert kreativitet i de ulike selskapene... 110
8.2.3 Implementering av nye ideer i selskapene ... 111
8.2.4 Implementering av egne ideer i de ulike selskapene ... 112
8.3 Forholdet mellom stillinger og avhengige variabler ... 114
8.3.1 Utviklingsorientert kreativitet og de ulike stillingskategoriene ... 114
8.3.2 Problemløsningsorientert kreativitet og de ulike stillingskategoriene ... 115
8.3.3 Implementering av nye ideer og de ulike stillingskategoriene ... 117
8.3.4 Implementering av egne ideer og de ulike stillingskategoriene ... 118
8.4 Hvor kommer ideene fra?... 119
8.5 De avhengige variablene og de ulike utdanningskategoriene... 121
8.5.1 Utviklingsorientert kreativitet og utdanning... 121
8.5.2 Problemløsningsorientert kreativitet og utdanning ... 122
8.6 Kjønn ... 124
8.7 Oppsummering av de deskriptive analysene ... 125
Kapittel 9. Bivariate korrelasjonsanalyser og testing av hypoteser ... 126
9.1 Arbeidsmiljø og utviklingsorientert kreativitet... 126
9.2 Arbeidsmiljø og problemløsningsorientert kreativitet ... 128
9.3 Sammenhenger mellom implementering av nye ideer på selskapsnivå og formell struktur og slakk/ressurser ... 129
9.4 Oppsummering ... 131
2
Kapittel 10. Multippel regresjonsanalyse: Effekten av arbeidsmiljø, formell struktur og
slakk/ressurser på kreativitet og implementering av nye ideer ... 132
10.1 Formålet med multippel regresjonsanalyse... 133
10.2 Strategi for multippel regresjonsanalyse ... 135
10.2.1 Variablenes effekt på utviklingsorientert kreativitet... 135
10.2.2 Variablenes effekt på problemløsningsorientert kreativitet ... 137
10.2.3 Variablenes effekt på implementering av nye ideer på selskapsnivå ... 139
10.2.4 Variablenes effekt på implementering av egne ideer... 140
10.3 Oppsummering av regresjonsanalysen ... 142
Kapitel 11. Konklusjon ... 144
11.1 Studiens hovedfunn ... 145
11.1.1 Sammenhengen mellom arbeidsmiljø for kreativitet... 145
11.1.2 Sammenhengen mellom formell struktur, slakk/ ressurser og implementering av nye ideer? ... 146
11.2 Hvilken betydning har arbeidsmiljø, formell struktur og slakk/ressurser for kreativitet og implementering av nye ideer? ... 148
11.3 Er hensiktsmessig å skille mellom uviklingsorientert kreativitet og problemløsningsorientert kreativitet?... 151
11.4 Er det hensiktsmessig med to nivåer av implementering i en studie?... 152
11.5 Praktiske implikasjoner... 153
11.4 Metodiske begrensninger... 154
11.4.1 Ambisjonen om generalisering... 155
11.5 Studiens bidrag og veien videre ... 156
Litteraturliste... 158
Vedlegg ... 167
Vedlegg 1: Intervjuguide ... 167
Vedlegg 2: Spørreskjema... 169
Vedlegg 3: Indikatorer: Deskriptiv statistikk... 177
Vedlegg 4: Korrelasjonsmatrise... 182
3
Innholdsfortegnelse figurer og tabeller
Figur 1.4 "Bottom up" perspektiv på innovasjon Figur 4.3 Forskningsmodell
Figur 5.1.2 Organisasjonskart Eidsiva Energi Figur 6.12 Revidert forskningsmodell
Diagram 8.1 Utdanning
Diagram 8.5.1 Utviklingsorientert kreativitet og utdanning Diagram 8.5.2 Problemløsningsorientert kreativitet og utdanning Diagram 8.6.1 Kjønn og implementering av nye ideer
Tabell 7.2.1a Måling av utviklingsorientert kreativitet Tabell 7.2.1b Måling av problemløsningsorientert kreativitet Tabell 7.2.2 Måling av implementering av nye ideer
Tabell 7.3.1 Måling av arbeidspress Tabell 7.3.2 Måling av autonomi
Tabell 7.4.1a Måling av ledelsesoppfordring Tabell 7.4.1b Måling av ledelsesstøtte Tabell 7.4.1c Måling av kollegastøtte Tabell 7.4.1d Måling av belønning Tabell 7.5.1 Måling av formalisering Tabell 7.5.2 Måling av sentralisering Tabell 7.6.1 Måling av ressurser/slakk
Tabell 8.2.1 Utviklingsorientert kreativitet i de ulike selskapene
Tabell 8.2.2 Problemløsningsorientert kreativitet i de ulike selskapene.
Tabell 8.2.3 Implementering av nye ideer på selskapsnivå i de ulike selskap Tabell 8.2.4 Implementering av egne ideer i de ulike selskapene
Tabell 8.3.1 Utviklingsorientert kreativitet og de ulike stillingskategorier
Tabell 8.3.2 Problemløsningsorientert kreativitet mellom ulike stillingskategorier Tabell 8.3.3 Implementering av nye ideer i de ulike stillingskategorier
Tabell 8.3.4 Implementering av egne ideer i de ulike stillingskategoriene Tabell 8.4.1 Ideer knyttet til arbeidsrutiner og arbeidsprosesser
Tabell 8.4.2 Ideer knyttet til produkter og tjenester
Tabell 8.4.3 Ideer knyttet til nye produksjonsmåter og teknologi
Tabell 9.1.1 Korrelasjon mellom utviklingsorientert kreativitet og ulike variabler under støtte
Tabell 9.1.2 Arbeidspress og autonomi korrelert med utviklingsorientert kreativitet Tabell 9.2.1 Korrelasjon mellom problemløsningsorientert kreativitet og støtte Tabell 9.2.2 Korrelasjon mellom problemløsningsorientert kreativitet og arbeidsmiljøvariabler
Tabell 9.3.1 Korrelasjon mellom implementering av nye ideer på selskapsnivå og formell struktur
Tabell 9.3.2 Korrelasjon mellom implementering av egne ideer og formell struktur Tabell 10.2.1 Effekten av arbeidsmiljø, formell struktur og slakk/ressurser på utviklingsorientert kreativitet
Tabell 10.2.2 Effekten av arbeidsmiljø, formell struktur og slakk/ressurser på problemløsningsorientert kreativitet
Tabell 10.2.3 Effekten av arbeidsmiljø, formell struktur og slakk/ressurser på implementering av nye ideer på selskapsnivå
Tabell 10.2.4 Effekten av arbeidsmiljø, formell struktur og slakk/ressurser på implementering av egne ideer
s. 14 s. 53 s. 59 s. 92 s. 108 s. 121 s. 122 s. 124 s. 96 s. 97 s. 98 s. 99 s. 100 s. 101 s. 102 s. 102 s. 103 s. 104 s. 105 s. 106 s. 110 s. 111 s. 112 s. 113 s. 114 s. 115 s. 117 s. 118 s. 119 s. 119 s. 120 s. 127 s. 128 s. 128 s. 129 s. 130 s. 131 s. 136 s. 137 s. 139 s. 141 4
Appendiks
Intervjuguide Spørreskjema
Korrelasjonsmatrise nye variabler
Deskreptiv gjennomsnitt, standardsvvik, kurtisiose og skjevhet av indikatorer Deskreptiv gjennomsnitt, standardsvvik, kurtisiose og skjevhet av nye variabler
5
KAPITTEL 1. Innledning
1.1 Introduksjon
Praktikere og politikere er i stadig større grad oppatt av at hvordan man gjennom innovasjon skal øke bedriftenes konkurransefortrinn, og samfunnets økonomiske velstand. Også den akademiske interessen for kreativitet og innovasjon har vært under en rivende utvikling (Anderson, De Dreau og Nijstad 2004), og forskerne har forsøkt å bidra med kunnskap om hvordan innovasjon kan forstås og hva som fremmer og hemmer innovasjon.
Et stort og bredt antall av forhold har vært involvert i forsøket på å forklare hva som påvirker innovasjon.
Tidligere har forskere og teoretikere i stor grad vektlagt det strategiske nivået i organisasjoner (Engen, Gjelsvik og Hatteland, 2004). Andre har ensidig vektlagt produkt- eller teknologisk innovasjon og forskningen har gått ut på å undersøke hvordan innovasjonen skal tilpasses og omsettes på et marked (Shoonhoven, Eisenhardt og Lyman, 1990). Forskningen har hatt mindre fokus på den operative kjerne når det gjelder innovasjonsstrategier. Det innbærer for eksempel hvilke forhold som har betydning for at det ”innovative potensialet” blant de ansatte skal ivaretas (Axtell, Holman, Unsworth, Wall, and Waterson, 2000; Scott og Bruce; 1994;
Shipton, West, Dawson, Patterson og Birdi, 2005).
Når det gjelder fokus på Energi-og kraftbransjen i forhold til innovasjon har bidragene vært få. kompliserte, og fokuset har vært på radikale og langvarige innovasjonsprosesser (Engen mfl., 2004). Nærmere bestemt hvem disse innovasjonsprosessene har vært ledet av, og hvem som inngår som viktige nøkkelpersoner i prosessene. Slike nøkkelpersoner utgjør som regel styret og konsernledelse, som har mulighet til å påvirke politiske beslutningsprosesser.
Innovasjon framstår dermed indirekte som et resultat av et strategisk spill mellom politiske aktører, toppledelse, styre og andre regionale og nasjonale særinteresser. Gassproduksjon i Lyse Energi, Bioenergi i Eidsiva Energi og Fiber i Tromsø Kraft er eksempler på kompliserte og radikale innovasjoner. Fokus på radikale innovasjoner på det strategiske nivået er selvfølgelig viktig og nødvendig, men det bør ikke utelukke fokus på andre former for innovasjon på andre nivåer i en organisasjon. Det finnes flere eksempler på at medarbeidere lenger ned i organisasjonen har kommet med ny ideer, og i tillegg fått ideene implementert. Et eksempel fra denne studien er to montører som både var kreative og fikk implementert ideer 6
de selv hadde utviklet. De arbeidet i Eidsiva og utviklet en idé om hvordan organisasjonen bedre kunne beskytte lyktestolpene som de hadde ansvar for å drifte. Montørene fant ut at griseører passet både i størrelse og form som hetter på alle lyktestolpene. Og det viktigste av alt, griseørene var svært slitesterke og ville beskytte lyktestolpene også mot dårlige værforhold. Hettene ble satt på lyktestolpene, og montørene fikk redusert belastingen med reparasjon. Resultatet ble at organisasjonen sparte utgifter knyttet til reparasjon og arbeidskraft til å utføre reparasjon. Denne historien illustrerer at de ansatte står bak innovasjoner som er viktig for organisasjonen, og de ansatte utgjør en ressurs i forhold til innovasjon nettopp fordi de ansatte har kjernekompetanse som toppledere og mellomledere mangler. Alle ansatte utgjør dermed potensielle viktige aktører i ulike innovasjonsprosesser.
”A large number of ideas also means better utilization of human capital and key competencies” (Boddrich, 2004:274). Dette perspektivet vektlegger de ansattes kjernekompetanse nøkkelen til suksess.
1.2 Tema
Tema for avhandlingen er innovasjon blant de ansatte. Hvis de ansatte står bak utviklingen av nye og nyttige ideer og videre implementeringen av disse, er det behov for kunnskap om hva som betinger denne formen for innovasjon. Nærmere bestemt hvilke forhold som fremmer og hemmer utvikling av ideer fra de ansatte og implementeringen av dem. Det er mange grunner til å tro at de ansatte på ”gulvet” har flere gode ideer som bør bli løftet fram og implementert, og da ikke nødvendigvis ideer knyttet til nye produkter. Innovasjon kan forstås som noe langt mer enn nye produkter eller ny teknologi, selv om også disse dimensjonene ved innovasjon er viktig.
I denne avhandlingen vil fokuset være på innovasjoner i forhold til det å utvikle nye rutiner og løse problemer som dukker opp i organisasjoner i det daglige arbeidet. Men det vil også legges vekt på at innovasjoner kan være produkter, tjenester, teknologi og arbeidsprosesser.
Jeg antar at forekomsten av type innovasjoner varierer ut fra hvilke avdelinger eller virksomheter det er snakk om. Antakelsen denne studien bygger på er at ideer utvikles av de ansatte og at de ansatte bidrar med implementeringen av ideer. Dette fokuset inkluderer de ansatte på alle nivåer i energi-/kraftbransjen, hvor innovasjon forstås som en prosess bestående av to faser: lansering av nye ideer og videre implementeringen av dem. Innovasjon kan forstås som noe langt mer enn nye produkter eller ny teknologi, selv om også disse 7
dimensjonene ved innovasjon er viktig. I denne studien forstås innovasjon utvidende – og som nye rutiner, arbeidsprosesser, nye tjenester og tilbud av eksisterende produkter på ”nye”
markeder, i tillegg til nye produkter og tjenester. Det betyr at begrepet ”innovasjon” her omfatter mange elementer, som innebærer at man må studere alle nivåene i en organisasjon når man skal finne ut hvorfor noen personer og noen avdelinger er mer innovative enn andre.
Det som gjør Eidsiva Energi og kraftbransjen interessant i forhold til avhandlingens tema er at denne bransjen har et økende krav både når det gjelder å effektivisere driften, men også i forhold til å utvikle nye forretningsområder. Ettersom fokuset både fra forskere (Engen mfl., 2004) og ledere i stor grad har vært på nye forretningsområder er det på tide å gi mer oppmerksomhet på et annet perspektiv på innovasjon. Dette perspektivet er opptatt av de ansatte og organisasjonens utvikling av nye arbeidsprosesser, nye måter å gjøre ting på som effektiviserer driften, og ny teknologi som både letter arbeidsdagen for de ansatte, men som også reduserer kostnader.
Antakelsen om at de ansatte innehar kjernekompetanse som må utnyttes i innovasjonsprosessen gjelder også kraftbransjen. De ansatte anses som kunnskapsarbeidere som er tett på den daglige driften og utviklingen av produksjon, distribusjon, kundebehandling, HMS, informasjonsteknologi og andre støttefunksjoner som er viktige bidragsytere i innovasjonsprosesser (Shipton mfl., 2005). Det er dermed ikke tilstrekkelig med et ”top down” perspektiv på innovasjon i energibransjen, man må også ha et ”bottom up”
perspektiv. Til tross for at enkelte forskere hevder at de ansatte ikke står bak radikale ideer, er det grunn til å tro at ansatte bidrar med gode ideer, og står bak implementeringen av dem, og man kan ikke utelukke at de ansatte kan stå bak ideer som er nyttige og viktige, selv om de ikke kan betegnes som radikale (Axtell mfl., 2000).
Jeg antar at innovasjon skapes på mange flere nivåer i et energiselskap, og ikke utelukkende på det strategiske nivået. Derfor vil studien inkludere fokuset på det ”innovative potensialet”, på det operative nivået. Det vil si at det innovative potensial også er ansatte, og ikke ensidig ledere og andre nøkkelpersoner (Axtell, 2000; Scott og Bruce, 1994; Shipton mfl., 2005).
Enkelte forskere støtter dette synet og hevder at man må øke fokus på medarbeiderne:
”Companies find it difficult to innovate on a sustained basis…this can be achieved by ensuring that all members of the organization are receptive to, and have the necessary skills and motivation to support change” (Shipton mfl., 2005:118). Her legges det vekt på at det er 8
de ansatte som er viktige nøkkelpersoner i innovasjonsprosesser. For det første har de ansatte en viktig rolle i forhold til å støtte endring som implementering av en innovasjon nødvendigvis innebærer. Derfor må man sørge for at de ansatte har tilstrekkelig med kompetanse og motivasjon til å støtte endringer. Det er et økende fokus både i forskning og praksisfeltet, når det gjelder hvilke bidrag de ansatte kommer med i innovasjonsprosesser.
Historien om de to montørene sier noe om hvorfor innovasjon er viktig. Den mest synlige begrunnelse er at organisasjonen reduserer kostnader og effektiviserer arbeidet. Muligheten for reduksjon av kostnader er en av mange årsaker til at innovasjon anses som viktig. Flere ser innovasjon som en strategi for å oppnå konkurransefortrinn, som også innebærer at innovasjon skal gi profitt. Man analyserer da suksess eller fiasko i forhold til resultatet i profitt. Andre er opptatt av resultater i en videre forstand,. Meyers og Marquis (1969) definerer innovasjon som: ….”A complex activity which proceeds from the conseptualization of new idea to a solution of the problem and the actual utilization of economic or social value”. Dermed åpnes det opp for at ”verdien” ikke nødvendigvis behøver å være økonomisk. Den kan være sosial som betyr at den for medarbeideren gir en verdi som går utover det rent økonomiske. I motsetning til den tidlige fasen av innovasjonsforskningen som hadde fokuset på entreprenører og innovasjon som nye kombinasjoner av ressurser (Schumpeter, 1934) er fokuset i dag stadig mer rettet mot innovasjon på arbeidsplassen og blant medarbeiderne (Axtell mfl. 2000; Ramanoorthy, Flood, Slattery og Sardessai, 2005;
Thompson 2007). Det handler i større grad om motiverte medarbeidere, kunnskapsutvikling og meningsfylt arbeid, i motsetning til tidligere hvor man var isolert opptatt av at ny og revolusjonerende teknologi og produkter som skulle øke det økonomiske resultatet til bedriftene. Den gang var formålet med innovasjonen at den skulle bli omsatt på et marked, gi en mer effektiv produksjon, samt resultere i konkurransefortrinn (Johannessen, Olsen og Lumpkin, 2001).
En av flere utfordringer ved innovasjonsforskningen er at det er vanskelig å måle hvilke sosiale og økonomiske verdier innovasjon gir. For det første er det vanskelig å avgrense hvilket tidspunkt verdien skal måles i, men også sette opp et regnestykke som inneholder totale utgifter knyttet til innovasjonsprosessen. Sist men ikke minst er det store utfordringer knyttet til hvilken økonomisk profitt implementering av nye rutiner eller nye styringssystemer gir. På bakgrunn av at jeg i denne studien er opptatt av et mangfold av større og mindre innovasjoner, vil jeg ikke være opptatt av den økonomiske profitten en eventuell innovasjon 9
gir. Fokuset er her at innovasjon i seg selv har en egenverdi som ikke nødvendigvis handler om profitt. Derimot antas det at egenverdien kan være en såkalt sosial verdi, for eksempel motivasjon hos den enkelte ansatte og utvikling av de ansatte i den betydning at de får være med på å skape noe nytt, som i beste fall gjør arbeidshverdagen meningsfull. Antakelsen er at innovasjon i seg selv kan tenkes å gi økonomisk profitt, men at det er verdien i å få være med på å komme med nye ideer og implementere dette som i seg selv gir en mening med arbeidsdagen for den enkelte medarbeider. Det er også grunner til å tro at de ansatte som kjenner best til de ulike arbeidsoppgaver og teknologien er de som har best forutsetninger til å komme med de beste ideene når det gjelder utvikling. Innovasjon gir dermed resultater både i økt konkurransefortrinn og mer motiverte medarbeidere. Eksemplet over med montørene som laget hetter av griseører viser at innovasjon både ga økonomiske gevinst, samtidig som det lettet arbeidet for montørene. Det kan tenkes at ansatte som er med og utvikler noe som gir verdi for en selv og arbeidsplassen i neste omgang opplever arbeidet som mer meningsfullt, som igjen gir motiverte og kreative medarbeidere.
1.3 Formål
Formålet med denne avhandlingen er å utvikle kunnskap på et område som innovasjonsforskere i mindre grad har vært opptatt av. Det handler om innovasjon blant de ansatte også kalt ”innovasjon på arbeidsplassen” (Scott og Bruce 1994; Oldham og Cummings, 1996; Amabile mfl. 1996; Anderson og West, 1998; Axtell mfl. 2000; West, 2002; Ramamoorty mfl., 2005). For å utvikle kunnskap om innovasjon dette fokuset ønsker jeg å ta høyde for noen av de begrensningene innovasjonsforskerne viser til. Blant annet hevder Axtell mfl. (2000) at selv om innovasjonsforskningen har fremskaffet et stort antall interessante funn, har den samtidig sine begrensninger. En begrensning er at de fleste studier måler enten idéforslag eller idéimplementering, men sjelden begge disse på samme tid. Andre studier har til og med slått sammen disse sammen og kaller det innovasjon. Scott og Bruce (1994) argumenterer for at selve fundamentet for innovasjon er ideer, og at det er mennesker som utvikler ideene. Den neste fasen i innovasjonsprosessen handler om at innovative individer forsøker å implementere ideen.
At kreativiteten til de ansatte er en forutsetning for innovasjon, gjør at fokus for denne studien er både kreativitet og implementering. Ideer som blir foreslått kommer fra enkeltindivider, og man utvikler gjerne ideer medarbeidere seg imellom. Når ideene skal implementeres fordrer 10
dette som regel flere ansatte i tillegg til at man ofte har behov for tilgang til ekstra ressurser, beslutningsmyndighet og avklaring av roller blant de ansatte. Flere (Oldham og Cummings, 1996; Axtell mfl. 2000) argumenterer for at dette perspektivet på innovasjon er lite brukt av innovasjonsforskere. Fokuset har enten vært på den kreative fasen (Drazin, Glynn og Kazanjian, 1999; Amabile, Schatzel, Moneta og Kramer, 2004; Deliello og Hougthon, 2008) eller på implementering av innovasjon (Damanpour, 1991; Klein og Sorra, 1996).
Dagens ledere er veldig opptatt av å utvikle overordnede strategier i forhold til hva som gjør bedriften innovativ. Ifølge Haner (2005) er et arbeidsmiljø i et selskap ”strategisk designet”
for å styrke kreativitet og innovasjonsprosesser. Samtidig som han påpeker at dette skjer til tross for at det fortsatt ikke er utviklet gode teoretiske rammeverk når det gjelder hva som har betydning for innovasjon. Med andre ord er det behov for kunnskap om de forhold som påvirker kreativitet og innovasjon blant de ansatte, på alle nivåer i en organisasjon. Jeg støtter meg til denne antakelsen i denne studien: at det innovative potensialet er å finne på alle nivåer i organisasjonen. Derfor er det viktig å utforske hva det er som påvirker både idéfasen og implementeringsfasen. En idé kan være knyttet til forslag om en teknologi som bedrer kommunikasjon mellom de ansatte, og implementering av ideen vil da være neste fase hvor man etter implementering vil da ta ideen i bruk. Et annet eksempel på en ny idé er at en eller flere medarbeidere kommer med forslag om en ny form for kundekontakt. Da kan selve innovasjonen være det man står igjen med når man har implementert den nye formen for kundekontakt.
Denne måten å forstå innovasjon på er nokså lik det som Amabile, 1988; Bruce og Scott, 1994; Axtell mfl. 2000 fokuserer på i sine studier.” The ability of organizations to foster, develop and use the innovative potensial shopfloor employees is integral to their success”
(Axtell mfl., 2000:265). Utfordringen er med andre ord knyttet til hvordan en organisasjon kan utnytte de ansattes innovative potensial når det innovative potensial er knyttet til to faser:
idéforslagsfasen og implementeringsfasen. Man må dermed utvikle kunnskap om to forskjellige fenomen. Tradisjonelt har man forsket på de enkelte av fasene isolert, og ikke alle fasene som inngår i en innovasjonsprosess. Denne oppfatningen deles av flere: ”The consequence of this is the absence of holistic framework covering the range of activities required to turn ideas into useful and marketable products” (Adams, Bessant og Phelps, 2006:21). Sitatet indikerer at man ved en slik tradisjonell tilnærming bare ser på en aktivitet i innovasjonsprosessen.
11
Mye av litteraturen om temaet handlet om de ansattes kreativitet alene. Ifølge Axtell mfl.
(2000) har mesteparten av fokuset har vært på idéforslag og ikke på implementering av ideer.
Dermed har man sett bort fra muligheten at forhold som fremmer idéforslag faktiske kan variere fra de som oppmuntrer til og fremmer implementering av ideene. For eksempel hevder Axtell mfl. følgende:”Despite increasing recognition of the importance of fostering innovation among shop floor employees, little empirical research has been conducted on the topic” (2000:265).
Dersom man har en slik tilnærming på innovasjonsprosessen, ved at den er en kompleks prosess bestående av både kreativitet og implementering kreves det at man som forsker kan analysere både mennesket og systemet rundt. Dette perspektivet fordrer at når man studerer hva som påvirker innovasjon, må man integrere faktorer som både har innvirkning på kreativiteten til de ansatte og implementeringen som følger. Det som stimulerer til kreativitet er ikke nødvendigvis det som gjør implementering av nye ideer mulig. På bakgrunn av dette er det i midlertidig viktig å skille innovasjon som en prosess og innovasjon som et endelig resultat av en prosess. Axtell mfl. (2000) hevder for eksempel at individ- og jobb- karakteristikker har betydning for kreativitet, mens karakteristikker ved gruppe og organisasjon har betydning for implementeringsfasen. Når det gjelder innovasjon er dette et begrep som viser til noe nytt, for eksempel et nytt produkt eller ny teknologi, mens innovasjonsprosessen derimot er veien fra en idé blir skapt til den er implementert. Ved en slik tilnærming fordrer det også at man analyserer ulike nivåer. Tradisjonelt har innovasjon vært studert på organisasjonsnivå, mens kreativitet har vært analysert på individnivået (Staw, 1984). I den senere tid har forskere etterspurt en multinivåmodell som innebærer individ, gruppe og organisasjonsnivå (Andersen mfl., 2004). Man antar at betingelser for innovasjon varierer mellom de ulike nivåene i en organisasjon, og mellom de ulike fasene i innovasjonsprosessen. Ved å imøtekomme denne etterspørselen vil jeg i denne studien vektlegge både individnivået og systemnivået.
Ved at man anerkjenner et behov for rammeverk som tar for seg flere aktiviteter eller faser i innovasjonsprosessen, innebærer det at teoriutvikling på dette feltet fordrer kunnskap om hva som påvirker ulike faser. Dersom utvikling av en innovasjonsteori slik sett krever tverrfaglige perspektiver, betyr det at psykologer, som er opptatt av den kreative fasen, må forenes med
12
organisasjonsvitenskap som har vært opptatt av adopsjon, diffusjon og implementering i organisasjoner.
Flere interne og eksterne faktorer er vektlagt i ulike studier når det gjelder hva som fremmer og hemmer innovasjon (Amabile, 1988; Amabile mfl. 1996; Kanter, 1988; Bruce og Scott, 1994; Axtell mfl. 2000; Mathisen, Einarsen, Jørstad, Brønnick, 2004). Når det gjelder hva som påvirker kreativitet og implementering er mitt resonnement som følger: En person kan være kreativ og generere ideer alene, mens implementeringen av ideer normalt sett avhenger av godkjenning, innsats og ressurser fra andre. Slikt sett er innovasjon en sosial prosess, der implementering av en idé ofte fordrer involvering av flere (Axtell mfl., 2000). På bakgrunn av dette blir det naturlig å knytte kreativitet og implementering til arbeidsmiljø og formell struktur.
1.4 Problemstilling
Hvilken betydning har arbeidsmiljø og formell struktur for kreativitet og implementering av nye ideer?
Få studier vektlegger både arbeidsmiljø og formell struktur som uavhengige variabler i en og samme studie. Årsaken til dette kan være at arbeidsmiljø og formell struktur er begreper som kommer fra ulike fagtradisjoner og ”leirer”. Forskjellen på arbeidsmiljø og formell struktur er at den første handler om den subjektive opplevelsen av arbeidet og arbeidssituasjonen, mens formell struktur er de objektive skriftlige nedfelte betingelser og rammer for arbeidet.
Det er flere grunner til at arbeidsmiljø og formell struktur antas å ha betydning for innovasjonsprosessene i Eidsiva Energi.
I Eidsiva Energi og andre energi-/kraftkonsern utfører de ansatte arbeidsoppgaver hovedsakelig knyttet til produksjon av energi, vedlikehold og drift av produksjonsanlegg, distribusjon av energi og kjøp og salg av energi. Energi-/kraftkonsern, og store industriforetak generelt, kjennetegnes som hierarkiske organisasjoner med mange vertikale nivåer. I og med at Eidsiva Energi består av mange hierarkiske nivå kan man anta at det som skjer på toppledernivå (konsernledernivå) ikke nødvendigvis avspeiler det som skjer lenger ned i organisasjonen og visa versa. Selv om konsernledelsen oppmuntrer til kreativitet, vil ikke dette nødvendigvis oppleves som oppmuntring av de ansatte som befinner seg lenger ned i systemet.
13
Når det gjelder arbeidsmiljøet er dette knyttet til den individuelle opplevelsen av arbeidskonteksten. Denne opplevelsen påvirker indre motivasjon, som i neste omgang påvirker den ansattes kreativitet.
Kraftsektoren i Norge har gjennomgått store omstillinger i de siste år. Dette kan ha betydning for hvordan de ansatte opplever det daglige arbeidspresset og videre hvilke utfordringer de møter knyttet til utførelsen av sine arbeidsoppgaver. Samtidig stilles det krav til at bransjen generelt øker det innovative potensialet, noe som tydelig kommer fra i de ulike strategiske handlingsplaner. Videre kjennetegnes organisasjonen ved at de ulike datterselskap, så vel som avdelinger, har egne budsjett når det gjelder krav til resultater. På bakgrunn av dette er avdelingenes ressurser og slakk knyttet til budsjettet. Dermed kan det tenkes at hver enkelt avdeling har egne poster i budsjettet som er satt til innovasjon og utvikling. Er det ressurser tilstrekkelig for at man får innført og satt i system den nye ideen? Det kan tenkes at ressurser må hentes fra andre poster og at ressurser primært er knyttet til daglig drift.
Implementering av nye ideer krever som regel fullmakt fra beslutningstaker (hvis man ikke selv har fullmakt). På bakgrunn av dette er det interessant å spore hvilke muligheter som ligger i skriftlige nedfelte rutiner og regler. Gis det rom her til å implementere nye ideer?
Formell struktur er av flere grunner nødvendig i store energikonsern, både for å sikre koordinering, arbeidsdeling og spesialisering av den tekniske kompetansen. Dette innebærer at organisasjonene i denne bransjen kjennetegnes ved at medarbeiderne i stor grad må forholde seg til skriftlige nedfelte prosedyrer og rutiner. Som følge av Energireformen ble det gjort strukturelle endringer i flere energikonsern. Formell struktur som følge av reformen styrer de ansattes handlinger i stor grad (Skuldal og Woll, 2007). Videre resulterte reformen i innføring av budsjettansvar ved de enkelte avdelinger, oppdeling av verdikjeden og innføring av bestiller utfører - modellen. I tillegg ble atferden til de ansatte i stor grad styrt av rigide formelt nedfelte rutiner og prosedyrer. På bakgrunn av dette antas det at formell struktur har betydning for de ansattes rom for handlinger. Og at arbeidsmiljøet har betydning for de ansattes motivasjon til å være kreativ.
14
Figur 1.4 "Bottom up" perspektiv på innovasjon
Arbeidsmiljø
Formell struktur
Slakk/
Ressurser
Kreativitet
implementering
1.5 Oppgavens videre struktur
Avhandlingen består av 11 kapitler og har følgende struktur: Kapittel to vil handle om begrepet innovasjon og de to ulike fasene i innovasjonsprosessen; henholdsvis kreativitet og implementering av nye ideer. I dette kapittelet vil jeg også gjøre rede for valg av fokus og de definisjoner som denne studien bygger på. I Kapittel tre presenterer jeg det teoretiske rammeverket her kalt arbeidsmiljø. Jeg vil gjøre rede for begrepets opprinnelse og de ulike tilnærminger forskjellige forskere har på arbeidsmiljø. Avslutningsvis vil jeg gi en beskrivelse av tre dimensjoner ved arbeidsmiljø og hvilke sammenhenger de antas å ha med innovasjon.
Dimensjonene ved arbeidsmiljø utgjør her det jeg kaller for støtte, arbeidspress/utfordringer og autonomi. Kapittel fire vil ha lik struktur som kapittel tre. Innledningsvis vil jeg gjøre rede for det teoretiske rammeverket kalt organisasjonsstruktur. Jeg gjør rede for begrepets opprinnelse samt de ulike tilnærminger forskere har til organisasjonsstruktur. Avslutningsvis vil jeg beskrive tre dimensjoner ved organisasjonsstruktur og sammenhengen disse antas å ha med innovasjon. Dimensjoner ved organisasjonsstruktur er sentralisering, formalisering og ressurser. I kapittel fem vil jeg gjøre rede for, samt begrunne, valg av forskningsdesign for denne studien. Det er lagt opp til en casestudie med formål om generalisering. Kapittel fem vil videre handle om hva dette designet går ut på. Her vil jeg også komme inn på de ulike innsamlings- og analysemetodene jeg bruker i denne studien, samt styrker og svakheter ved 15
disse. Kapittel seks vil utgjøre den kvalitative forstudien. Her drøftes de teoretiske antakelsene som presenteres i slutten av kapittel tre og illustreres av en analysemodell.
Kapittel seks vil etter drøfting av kvalitative funn ende opp med hypotesene som skal testes ut i den videre studien. I kapittel syv gjøres det rede for måleinstrumentet og faktoranalyse. I kapittel åtte presenteres den deskriptive analyse av alle variablene, og i kapittel ni vil hypotesene testes gjennom korrelasjonsmålinger. I kapittel ti presenteres regresjonsanalysene.
Kapittel elleve vil ta for seg en diskusjon av resultatene fra studien og videre hvilke teoretiske, metodiske og praktiske implikasjoner studien antas å ha.
16
Kapittel 2. Innovasjon – perspektiver og fokus
Forskere hevder at mangel på overordnede teorier om innovasjon fører til lite sammenfattende studier som handler om dette emnet, og lite koordinering av ulike funn. Dette kan ha flere forklaringer: (a) man skiller ikke mellom ulike typer av innovasjon (Daft 1978), (b) man behandler ikke innovasjon som en prosess bestående av flere faser med ulike utfall (Zaltman, Duncan & Holbek, 1973), (c) man har ulike operasjonaliseringer og mål på innovasjon og variabler med samme navn med ulikt innhold (Damanpour, 1978), (d) at man forveksler innovasjonsatferd med adoptering av innovasjon (Daft, 1978). Ifølge Wolfe (1994) at det ikke meningen at man bare skal ha én innovasjonsteori, og påpeker følgende: ”several adequate, circumscribed, theories of innovation exist, but each applies under different conditions;
therefore, researcher effort should be directed at determining the contigencies that govern when various innovations theories hold” (s. 406). Dette betyr at det er langt viktigere å ha klare begreper om hva som studeres.
Ifølge Johannesen, Olsen og Lumpkin (2001) mangler vi fortsatt gode ”måleinstrument” av innovasjon. De hevder at dersom man ikke kommer til enighet om hva som gir meningsfulle målinger av innovasjon, vil det begrense teoriutviklingen videre. ”Without adequate measurements, theory development is impeded and it becomes difficult to suggest appropriate intervention for firms seeking to pursue innovations” (Johannessen mfl., 2001). På bakgrunn av dette kan man anta at mangel på gode utrykk for og ”måleinstrument” av innovasjon vil hemme også praktikere som er involvert i innovasjonsprosesser i bedrifter. Et sentralt spørsmål blir derfor dette: Hvordan kan bedriftsledere eller en konsernledergruppe arbeide med innovasjonsstrategier dersom det ikke finnes noen felles forståelse av hva innovasjon er, og hvilke forhold som man kan anta vil ha betydning for ulike kategorier av innovasjoner?
2.1 Ulike perspektiver
Schumpeter (1934) var en av de første bidragsyterne til innovasjonsteori. Han var opptatt av entreprenørens rolle som aktør i den sosiale økonomiske sfære, og definerte innovasjon som nye kombinasjoner som stimulerer til økonomisk vekst. Han hevdet videre at entreprenøren må ta initiativ til forskjellige former for innovasjon; herunder utvikling av nye produkter og tjenester, nye måter å organisere på, finne opp nye ressurser, åpne for nye markeder, og/eller restrukturere en industriell sektor. Selv om Schumpeters teoretiske tilnærming var av de første 17
bidragene innenfor innovasjonsteori, er det mange innovasjonsforskere som følger denne tilnærmingen i dag. Blant dem er Johannessen, Olsen og Lumpkin (2001), og Gjelsvik (2004).
Når det gjelder Johannessen mfl., (2001) tar de utgangspunkt i Schumpeters innovasjonsformer i deres bidrag med å utvikle teoretisk bidrag. Gjelsvik (2004) er på sin side opptatt av entreprenørens rolle, enten som leder eller ansatt, og videre i forhold til hvordan entreprenøren tar initiativ, det være seg å utvikle nye produkter og tjenester, utvikle nye organisasjonsmetoder, finne nye ressurser, åpne nye markeder, eller omstrukturere hele bransjen. Felles for dette fokuset er at innovasjonsprosesser betraktes som komplekse prosesser der flere aktører ofte har betydning for utfallet, herunder eksterne og interne aktører;
entreprenører, kapitaleiere, bedriftsledere og medarbeidere og politikere (Gjelsvik, 2004).
Et annet fokus innefor forskning og teoriutvikling på temaet innovasjon handler om individ- og gruppeinnovasjon, også kalt ”innovasjon på arbeidsplassen” (Scott og Bruce, 1994;
Oldham og Cummings, 1996; Amabile mfl., 1996; Anderson og West, 1998; Axtell, 2000;
West, 2002; Ramamoorty, Flood, Slattery og Sardessai, 2005). I den senere tid er man blitt mer opptatt av hvilke personer og kontekster som fremmer innovasjon blant de ansatte og videre mellom arbeidsgrupper på et lavere hierarkisk nivå i en organisasjon. I litteraturen kalles dette for innovation at work (Janssen, Vlert og Vest, 2004; West og Farr, 1991; Axtell mfl., 2000) og beskrives som følgende: ”Innovation at work place is more focused on the ability of organizations to foster, develop and use the innovation potential of their shop floor employees, further this perspective is a key element of modern initiatives, such as total quality management, continues improvement schemes and organizational learning” (Axtell mfl., 2000: 265). Innen dette perspektivet har man en tro på at organisasjonen kan utvikle og fremme det innovative potensialet, og videre at denne tilnærmingen er nøkkelen til flere moderne oppskrifter som skal gjøre organisasjoner bedre. Felles for dette perspektivet på innovasjon er som følger: man er opptatt av det innovative og kreative potensialet til de ansatte og det som påvirker det innovative potensialet.
Kort kan man beskrive det ene bidraget som det som har fokuset hovedsakelig på den ene entreprenørens rolle og andre viktige aktører som kan tenkes å bidra til økonomiske vekst i samfunnet som helhet. Denne avhandlingen er rettet mot det andre bidraget, og kan kort beskrives som det som har fokus på innovasjon blant de ansatte. Når det gjelder det siste bidraget, argumenteres det for i denne avhandlingen at kreativitet og implementering av nye ideer kan forekomme på alle nivåer i organisasjonen, og på bakgrunn av dette er det viktig å 18
finne ut hva som påvirker det innovative potensial til medarbeiderne, som innebærer både å foreslå nye ideer og få de nye ideene implementert. Slik sett blir det viktig å studere to faser i innovasjonsprosessen, hvor de ansatte utgjør sentrale aktører.
2.2 Innovasjonsbegrepet – endring versus nyhet
Felles for flere definisjoner av innovasjon er at de bygger på en forståelse av at innovasjon inneholder et element nyhet. Man er videre opptatt av et viktig skille: skillet mellom innovasjon og det som karakteriseres som ”bare” endring. Sleppendel (1996) påpeker nettopp dette skillet: ”Certainly all innovation in organizational terms is change, but not all change is innovation.” Innovasjon er altså ifølge Sleppendel noe mer enn bare endring, det innebærer også en dimensjon av nyhet. I den forbindelse må man spesifisere hva som er nytt, nettopp for å få frem dette skillet. Man kan ikke forstå endringer som nedbemanninger i ulike årstider på en fabrikk som innovasjon, men derimot som nødvendige endringer som må gjøres. Mange organisasjonsendringer skjer dessuten uintendert og er små justeringer i forhold til interne og eksterne forhold. West og Farr (1990) påpeker at disse skillene gjør at endring og innovasjon er og må behandles som to forskjellige begreper. Selvfølgelig kan man argumentere for at ingen endringer er helt like, og dermed helt nye hver gang, men forskjellen er at innovasjon skiller seg ut fra naturlige endringer og tilpasninger. Dersom man gjør noe nytt, er det mer sannsynlig at det handler om innovasjon. Men noe nytt blir lite konkret, og krever derfor noen viktige avgrensninger i forhold til hva dette nye er. Jeg vil i neste avsnitt forsøke å besvare tre spørsmål for bedre å avklare hva innovasjon er.
2.2.1 Innovasjon som ”noe nytt”
Dersom kravet er at en innovasjon må være noe nytt i motsetning til det som kalles ”bare endring”, kan man spørre: Hvilken nyhetsgrad kreves for at noe godkjennes som en innovasjon? Johannessen mfl (2001) har utviklet tre dimensjoner som er til hjelp for å avgrense fenomenet innovasjon fra det som karakteriseres som bare endring. Disse tre dimensjonene er knyttet til tre spørsmål om nyhet: Hva er nytt? Hvor nytt er det? Og hvem er det nytt for?
Avhengig av hvilket fokus på innovasjon de ulike innovasjonsforskere har, avgjør svarene på disse spørsmålene. Siden jeg er opptatt av innovasjon på alle nivåer i organisasjonen, må jeg finne ut hvilken type innovasjoner som kan finnes på de ulike nivåene. Det innebærer å finne ut av hvilken type innovasjoner som er vanlige på de ulike hierarkiske nivå i organisasjonen, 19
men også i de ulike avdelinger i en organisasjon. Dette fører meg over til det første spørsmålet som må avklares: Hva er nytt? Som nevnt tidligere mente Schumpeter (1934) at det nye kan være nye produkter, markeder, teknologi og organisasjonsformer, men kan også være et resultat av ”nye” kombinasjoner av ressurser. De nye kombinasjoner kan ha en radikal og fornyende kraft som ødelegger eksisterende produkter, forretningsmodeller eller prosesser (Gjelsvik 2004). Når fokuset derimot er innovasjon på arbeidsplassen, kan det ”nye” tenkes å være: nye arbeidsprosesser, nye rutiner, nye arbeidsmetoder, og/eller ny teknologi. Denne forståelsen bygger på Axtells definisjon av innovasjon: ”suggestion and implementation of smaller-scale, but much more common, ideas mainly related to improvements in work processes” (Axtell mfl. 2000:266). Denne definisjonen bygger på en forståelse av at de ansatte “på gulvet” har mulighet for å bidra til innovasjon, og videre at nyheten knyttet til innovasjonen er mindre radikal. I denne studien vil jeg ta utgangspunkt i Schumpeters ulike former for innovasjon: Nye produkter og tjenester, nye organisasjonsformer, nye markeder. I tillegg inkluderes det her nye arbeidsprosesser, nye rutiner, nye arbeidsmetoder og ny teknologi innenfor rammen av det som her forstås som innovasjon, og som bygger på den tilnærmingen som kalles for innovasjon på arbeidsplassen (Scott og Bruce, 1994; Axtell mfl., 2000; Oldham og Cummings, 1996; Anderson og West, 1998; Amabile, Schatzel, Moneta og Kramer, 2004). På bakgrunn av dette vil jeg fokusere på innovasjon knyttet til både arbeidsprosesser og teknologi, produkter og tjenester.
Når det gjelder det andre spørsmålet; hvor nytt det er, viser Johannesen mfl (2001) til det som kalles for revolusjonerende innovasjoner. Innovasjoner som går inn under denne kategorien, er innovasjoner som fører til fundamentale og plutselige endringer, enten det er teknologisk eller organisatorisk. Fokuset i denne studien er ikke først og fremst på innovasjoner som skal revolusjonere. Jeg må likevel stille noen krav til hvor nytt det nye skal være for å kunne merkes som en innovasjon. Her kommer man inn på grensegangene mellom det som kalles revolusjonære, radikale og inkrementelle innovasjoner. Flere forskere er opptatt av å skille disse formene for innovasjon (Ettlie, 1984; Dewar og Dutton, 1986; Hage, 1999; Johannesen mfl., 2001; Manimala, Jose og Thomas, 2005). Skillet mellom radikale og inkrementelle innovasjoner kan være knyttet til omfanget av innovasjonen, eller til nyhetsgraden. Det første skillet sier noe om hvor stor del av organisasjonen som blir berørt av innovasjonen og hvor stor endring innovasjonen bringer med seg, enten internt eller eksternt. Når det gjelder nyhetsgraden, er skillet mellom inkrementelle og radikale innovasjoner knyttet til hvem innovasjonen er ny for. Er det for eksempel en innovasjon hvis et selskap tilbyr et produkt 20
som allerede eksisterer på markedet, eller må produktet være nytt på markedet for å kunne kvalifiseres som en innovasjon? Dersom man skal studere innovasjonen som noe som er nytt i et marked, må man ha kunnskap om hva som allerede tilbys fra før på markedet – hva som befinner seg av produkter og tjenester her. Og videre må det tas stilling til markedets omfang;
regionen, landsdelen, landet eller verden? Segmenteringen kan også være knyttet til kundegrupper. Altså, hvilke kundegrupper må nås, og hvilke markeder må man være først ute på for at det kan kalles for radikale innovasjoner? Johannessen mfl. (2001) viser til flere eksempler på slike radikale innovasjoner: IBMs Dos-systemer og forbrenningsmaskiner, mobiltelefon osv. Ifølge Schumpeter (1934) er det innovasjon når ”nye kombinasjoner” er nytt for det økonomiske samfunn. Han var oppatt av entreprenørens rolle i samfunnsøkonomien, og entreprenøren som den som tar initiativ til innovasjon. Entreprenøren kan i prinsippet være en uavhengig entreprenør, en bedriftsleder, en medarbeider i en bedrift, eller en kapitaleier. Schumpeter mente at stimulansen til økonomisk utvikling i samfunnsøkonomien kommer gjennom innovasjon. Med andre ord er entreprenøren den som bidrar med økonomisk vekst, dette gjennom at han /hun tar initiativ til å utvikle nye produkter og tjenester, nye organisasjonsformer, åpner nye markeder, eller omstrukturerer hele bransjen.
Når det gjelder hvem det nye må være nytt for, hevder hevder Zaltman mfl. (1973) at dette
”nye” må oppfattes som ny for den enheten som skal ta det i bruk. ”… the something ”new”
has to be perceived to be new to the relevant unit of adoption” (s. 10) . Damanpour (1996) vektlegger det samme når han han hevder at innovasjon er “the adoption of an idea or behaviour new to the adopting organization” (s. 694). Videre poengterer Subramanian og Nilankanta (1996) at noen forskere kategoriserer organisasjoner i innovative og ikke- innovative, avhengig av de ulike forskernes definisjon: ”The categorization of an organization as innovative or non-innovative depends on the definition of innovativeness adopted by the researchers. Thus some studies categorize firms as innovative firms if they adopt an innovation earlier than the majority of their counterparts in the industry” (s. 632).
Hvorvidt man er innovativ, bestemmes dermed om man adopterer noe som oppfattes som nytt for den enkelte organisasjon, eller om det nye må adopteres tidligere enn de andre organisasjonene i samme bransje.
Hvor nytt det skal være, og hvem det skal være nytt for, bør avgjøres ut fra hvilke formål man har med å være innovativ. Skal man være innovativ i forhold til å være markedsledende, eller handler det om at man er innovativ for å utvikle egen organisasjon, uavhengig av hva andre 21
organisasjoner gjør? Det som er effektivt og utviklende for de ansatte, har ikke nødvendigvis sammenheng med andre organisasjoner og hva de gjør. Hvordan de ulike forskere kategoriserer innovasjon bør derfor henge sammen med innovasjonens og organisasjonens formål.
I denne avhandlingen vil fokuset først og fremst være på innovasjoner som oppfattes som nye av de ansatte i organisasjonen. Både radikale og inkrementelle innovasjoner vil dermed inngå i denne tilnærmingen, så lenge de oppfattes som nye for organisasjonen som skal implementere den nye ideen. Inkrementelle innovasjoner omfatter kun deler av organisasjonen; enten det dreier seg om å utvikle nye ideer, eller innføring av ideen og ta den i bruk. Radikale innovasjoner antas å ha en omfattende effekt da store deler av organisasjonen blir berørt. Ved implementering av radikale innovasjoner vil konsekvensene være omfattende endringer i organisasjonen. Et eksempel på en radikal innovasjon kan være balansert målstyring, i den grad innføringen av denne styringsoppskriften påvirker alle de ansatte i organisasjonen, ved for eksempel at de må endre rapporteringsrutiner. Det typiske ved radikale innovasjoner er at de krever stor grad av ny kunnskap, organisasjonsmessig kompleksitet og ulike typer spesialister, samt ingeniører og teknisk personell, i motsetning til inkrementelle innovasjoner der kunnskap og spesialisering er mindre viktig (Dewar og Dutton, 1986). Dette viser at det er flere måter å kategorisere radikale og inkrementelle innovasjoner på. Det kan være enten ved innovasjonens omfang, eller etter hvor krevende innovasjonen er i forhold til ny kunnskap.
Selv om forskningslitteraturen viser at radikale innovasjoner har større virkning på både organisasjonen og dens økonomi, er det ifølge Manimala mfl. (2005) ikke korrekt at inkrementelle innovasjoner ikke har stor betydning. I deres studie av 31 ulike case av implementering av innovasjon i store organisasjoner, viste det seg at inkrementelle innovasjoner og innvirkningen av disse varierte betraktelig. Det betyr at flere inkrementelle innovasjoner medførte store endringer for organisasjonen. Flere definerer inkrementelle innovasjoner som mindre forbedringer og enkle justeringer, samtidig som de viser til at det er vanskelig å gjøre et klart skille mellom radikale og inkrementelle innovasjoner (Dewar mfl., 1986).
I denne studien fokuseres det på ansatte på alle hierarkiske nivå. Slik sett kan det tenkes at de inkrementelle innovasjoner er utviklet av de ansatte og at radikale innovasjoner er utviklet av 22
toppledelsen i samarbeid med forsknings- og utviklingsmiljøer, enten det dreier seg om nye produkter, nye tjenester, nye markeder, ny teknologi, nye arbeidsrutiner og prosesser. Dewars (1986) mener at inkrementell innovasjon kan forstås som mindre forbedringer og små justeringer. Av flere grunner er det derfor viktig å unngå å gjøre et for skarpt skille mellom inkrementelle og radikale innovasjoner. Blant annet påpeker Dewar følgende: ”The distinction between radical and incremental innovations is easier to intuit than to define and measure, furthermore, innovations change their classifications over time” (s. 1423). På bakgrunn av dette vil jeg ikke skille mellom radikale og inkrementelle innovasjoner. Kriterier som stilles for at noe kan karakteriseres for innovasjon, vil blant annet innebære hvorvidt innovasjon må være noe nytt for den enkelte organisasjon, og videre om innovasjon kan være nye produkter, nye tjenester, nye markeder, ny teknologi og nye arbeidsprosesser. Innovasjoner kan være alt fra små endringer som berører bare deler av en organisasjon til store omfattende endringer som berører hele organisasjonen. Men som Dewar påpeker, kan klassifikasjon av innovasjon endre seg over tid. Det som starter som en inkrementell innovasjon, kan utvikle seg til en radikal innovasjon. Det kan være at en ny arbeidsprosess som implementeres ved en avdeling, i neste omgang kan implementeres og endre en hel organisasjon. På samme måte som vedtak om å implementere en radikal innovasjon som for eksempel nytt datasystem for en hel organisasjon, kan det ende opp med at bare deler av organisasjonen faktisk tar innovasjonen i bruk.
2.3 Innovasjon som prosess: faser i en innovasjonsprosess I avsnittet over har jeg diskutert hvordan innovasjon kan forstås som en nyhet.
En annen tilnærming til innovasjon, er at man oppfatter innovasjon som en prosess, bestående av flere faser. Forskere som Zaltman mfl. (1973), Daft (1978) og Axtell mfl., (2000), vektlegger ulike faser i innovasjonsprosessen. Daft vektlegger den fasen som kalles adopsjon, Axtell mfl. vektlegger idéforslag og idé-implementering. Michael Wests (1990) modell tar utgangspunkt i alle fasene nevnt overfor. Jeg skal ta utgangspunkt i denne modellen når det gjelder utvalg av faser som vektlegges i denne studien.
2.3.1 Wests modell: Innovasjonsprosessen
West (1990) beskriver fire faser i en innovasjonsprosess. Disse fasene kalles:
oppdagelsesfasen, initiativfasen, implementeringsfasen og stabiliseringsfasen. Når det gjelder den første fasen, så kjennetegnes denne enten ved at det oppdages et gap eller mangel på 23
prestasjoner. Med dette som utgangspunkt kommer man med ideer som en respons eller at man oppdager verdien av en innovasjon som kommer utenfra.
Den andre fasen er initiativfasen. Den innebærer at man kommer med forslag til de andre i arbeidsgruppen eller i organisasjonen, og inkluderer justeringer og utvikling av ideen på bakgrunn av reaksjoner fra andre i gruppen eller i organisasjonen. I ekstreme tilfeller vil det bety at ideen forkastes. I initiativfasen kan foreslåtte innovasjoner yngle fram andre innovasjoner, enten som tillegg eller i stedet for originalideen. Den tredje fasen, som West kaller for implementeringsfasen, er den fasen hvor innovasjonen er tatt i bruk, og effekten(e) av den blir synlige i arbeidspraksiser, prosesser, produkter eller prosedyrer. Også i denne fasen kan innovasjonen bli videreutviklet eller justert etter hvert som begrensninger og muligheter blir synlig. Denne fasen vil også handle om andre prosesser som assosieres med introduksjon av endringer i en organisasjon, som motstand mot endringer, samarbeid, tvang, konflikter og i noen tilfeller kapitulering. Det innebærer at hvorvidt innovasjonen blir tatt i bruk er avhengig av alle disse forholdene. Dersom det er mye motstand mot implementering av en innovasjon, kan det bety at den ikke blir implementert.
Stabiliseringsfasen er den fjerde fasen og innebærer at innovasjonen blir en etablert del av organisasjonen. Det vil si at innovasjonen her utgjør en selvfølgelig del av organisasjonen, som ikke lenger anses som noe man er i gang med å implementere. Mislykkes stabiliseringen kan det føre til avslag og skrinlegging av innovasjonen, og veien videre til forsøk på å finne opp andre og nye ideer. Da er vi tilbake til første fase av innovasjonsprosessen:
Oppdagelsesfasen. Ergo innebærer at dette at den fire-fasede modellen ikke betår av kun sekvensielle elementer, men viser derimot hvordan innovasjon framstår som en kontinuerlig og vedvarende prosess i ytterste konsekvens.
I denne avhandlingen vil fokuset være på det som kalles for forslagsfasen og implementeringsfasen. West tar utgangpunkt i at innovasjonsprosessen starter med erkjennelsen av et gap eller mangel på prestasjoner. Denne forståelsen ser bort fra at innovasjonsprosesser kan starte tilfeldig, og kan starte uten at det nødvendigvis er et gap eller en mangel på noe. Med andre ord forutsetter det at de ansatte i studien har kunnskap om at noe mangler. Da vil man se bort ifra idéforslag og kreativitet blant medarbeidere som oppstår mer spontant, og som videre kan utvikle seg til en innovasjon. Forslagsfasen kan være knyttet til flere type ideer: Oldham og Cummings (1996) er spesielt opptatt av at ideer kan være så 24
mangt. Nærmere bestemt hevder de følgende: “When employees perform creatively, they suggest novel and useful products, ideas, or procedures that provide organizations with important raw material for subsequent development and possible implementation” (s. 697).
Det anses derfor at en viktig forutsetning for utvikling og implementering av nye ideer er at ideene er både nye og nyttige, og at de er enten knyttet til produkter eller prosedyrer. På bakgrunn av dette vil initiativfasen utgjøre den første fasen i denne studien. Det West og Anderson kaller for implementeringsfasen og stabiliseringsfasen vil bli slått sammen. Det betyr at jeg ser på det som betegnes som en innovasjon som er blitt etablert som et resultat av implementeringsfasen. Jeg kaller denne fasen for implementering da den skiller seg fra forslagsfasen ved at ideene nå er blitt satt i system og har nedfelt seg i praksis og rutine. Når det gjelder nye produkter, betyr det at disse er blitt en del av det som organisasjonen tilbyr.
King (1992) har utviklet et teoretisk rammeverk som tar for seg disse to fasene: initiativfasen og implementeringsfasen. Initiativfasen beskrives som hendelser og betingelser som leder fram til at organisasjoner starter med en implementering av innovasjon. Implementeringsfasen innbefatter alt som skjer med innovasjonen fra første implementering til det er blitt en rutinisert del av organisasjonen. Denne studien vil bygge på Kings teoriske rammeverk i den forstand at det vil her skilles mellom to ulike faser. Men det vil i denne studien fokuseres mer konkret på det å komme med nye ideer, i motsetning til det King kaller initiativfasen, og som beskriver langt flere handlinger enn bare forslag på nye ideer.
Amabile mfl. (1996); Axtell (2000); Kanter (1993) tar alle høyde for at innovasjon er en prosess som består av en idéfase og en implementeringsfase, det vil si de skiller mellom selve skapelse av ideen og det å implementere den. Amabile og hennes team hevder følgende: ” All innovation begins with creative ideas. Successful implementation of new programs, new product introduction, or new services depends on a person or a team having a good idea – and developing this idea beyond its initial state” (1996:1154). Her handler det altså om at innovasjonsprosessen starter med en kreativ idé, men at en vellykket innovasjonsprosess fordrer suksessfull implementering av ideen. Også Van de Ven og Angle (1989) støtter seg til denne forståelsen av innovasjon når de definerer innovasjon som følgende: ”a process of developing and implementing new ideas” (1989). Videre hevder disse at innovasjon refererer til en prosess som går ut på å ta problemløsende ideer i bruk, og at generering, akseptering og implementering av ideer inngår i denne prosessen. Andre innovasjonsforskere er kun opptatt
25
av selve implementeringsprosessen (Klein og Sorra, 1996) eller bare fasen der ideene skapes (Ong, Wan og Chng 2003).
Oppsummert er det to faser jeg vil være opptatt av i denne studien. Nærmere bestemt det som King mfl.(1992) kaller for initiativfasen og implementeringsfasen. Jeg har imidlertid valgt å kalle disse to fasene for henholdsvis kreativitet og implementering av nye ideer.
Når det gjelder skillet mellom kreativitet og implementering, vil det imidlertid være en utfordring å gjøre et klart empirisk skille mellom disse to fasene. Det er for eksempel vanskelig å vite når man har forlatt idéfasen og gått over i det som kalles for implementeringsfasen. Fasene er ikke sekvensielle, men overlappende både i tid og rom.
Noen innovasjonsprosesser er planlagte og styrte, mens andre innovasjonsprosesser er mindre planlagte og styrte, og de ulike fasene går over i hverandre. Denne forståelsen tar avstand fra den som sier at innovasjonsprosessen er en lineær prosess. West (2002) støtter denne forståelsen og hevder følgende: ”innovation process may be conceived of as cyclical with periods of innovation initiation, implementation, adaptation, and stabilisation” (2002:358).
Dette viser at de ulike fasene i innovasjonsprosessene går over i hverandre, uten noe klart skille mellom dem. Det antas at kreativitet kommer før selve implementeringsfasen: ”it is suggested that creativity occurs primarily at the early stages of innovation process with innovation implementation later (West 2002:355). Konklusjon er dermed at selv om fasene er overlappende, antar man at kreativitet kommer før implementering.
2.4 Forholdet mellom kreativitet og innovasjon
Begrepene kreativitet og innovasjon er nært relatert til hverandre, så nært at enkelte mener at de er uutskiftelige. Kreativitet og innovasjon synes med andre ord å behandles som overlappende begreper (Martins og Terblanche, 2003). Stadig flere er imidlertid opptatt av å skille mellom kreativitet og innovasjon.
Den fasen som handler om at de ansatte kommer med ideer, er den fasen som man i innovasjonslitteraturen kaller for kreativitet (Woodman, Sawyer og Griffin, 1993; Amabile mfl. 1996; West, 2002; Ford, 2004). Videre er innovasjon definert som prosessen hvor nye og problemløsende ideer blir tatt i bruk (Van De Ven og Angle, 1989). Ifølge Scott og Bruce (1994) handler forskjellen mellom disse begrepene mer om hva forskeren ønsker å vektlegge 26
enn hva som innholdsmessig legges i begrepet. Det hersker stort sett en enighet om at kreativitet har med forslag og produksjon av nye ideer å gjøre, og at innovasjon handler om adopsjon av ideer og idé-implementering (Bruce og Scott 1994). Andersen mfl. (2004) hevder at det er viktig å skille mellom innovasjon og kreativitet, fordi kreativitet refererer til idégenerering alene, mens innovasjon derimot inkluderer både idé-generering og implementering. Kreativitet knyttes i så måte til det andre betegner som initiativfasen mens innovasjon knyttes til det å ta ideene i bruk, det vil si implementeringsfasen. Ford (1996) på sin side hevder at kreativitetsforskere og innovasjonsforskere bør samarbeide for å løse komplekse problemstillinger knyttet til disse temaene, både når det gjelder begrepsavklaring og analyse av flere faser i en studie.
Amabile (1983) er opptatt av at kreativitet er grunnlag for innovasjon. I sitt bidrag argumenterer hun for at kreativitet er viktig at all innovasjon starter med en idé, og at suksessfull implementering av nye programmer, nye produkter, nye tjenester etc. er avhengig av at en person eller en arbeidsgruppe kommer opp med en god idé først. Dette betyr at en ansatt eller et team som har en god idé er en viktig betingelse for innovasjon, men ikke nødvendigvis den eneste betingelsen. Veien fra å kun være en god idé til å bli implementert og få navnet innovasjon, kan være lang og kronglete. Man kan også tenke seg at en innovasjon ikke nødvendigvis er avhengig av at man først har en idé som utvikles i organisasjonen – men kan adopteres utenfra. Det betyr at det ikke må være samme person, gruppe eller organisasjon som er kreativ, som også er den/ de som implementerer ideene.
Dersom en organisasjon eller avdeling kjennetegnes ved at det implementeres stadig noe nytt, er det ikke nødvendigvis klart at ideene kommer fra de ansatte som jobber ved denne avdelingen. Det kan det tenkes at ideene kommer utenfra (for eksempel via eksterne konsulenter). Alves, Marques, Saur og Marques (2007) behandler forholdet mellom kreativitet, innovasjon og produktutvikling. De konkluderer med at kreativitet er idé- generering, mens innovasjon innebærer at ideer transformeres til nye produkter eller tjenester.
Dermed er innovasjon implementering av kreative resultater. Slik sett utgjør kreativitet en del av innovasjon.
27
2.4.1 Hva er kreativitet?
Når det gjelder definisjon av kreativitet, vil det her avgrenses til kreativitet innenfor bidragene knyttet til innovasjonslitteraturen, hvor kreativitet ofte blir framstilt som en del av innovasjon (Axtell mfl. 2000).
Kreativitet kan være et resultat av en lang og kompleks prosess, hvor man har ”stukket hodene sammen”, eller det kan være at en person har kommet på en ny idé alene. Flere forskere støtter seg til en definisjon som fokuserer på at kreativitet er et produkt eller et utfall av en utviklingsprosess (Zaltman, Duncan og Holbæk. 1973; Amabile, 1983, 1988; Shalley, 1991; Woodman mfl., 1993). Det vil si at man har en prosess hvor intensjonen er at det skal utvikles noe nytt.
Ofte handler definisjoner på kreativitet om at det er ideer som er nye og nyttige ideer (Kanter, 1983; West og Farr, 1990; Amabile mfl., 1996; Anderson mfl., 2004; DiLiello mfl., 2008).
Andre forstår kreativitet som nye ideer som handler om hvordan man skal øke organisasjonens effektivitet eller løse komplekse problemer: DiLiello mfl. slår disse tilnærmingene sammen og sier det slik: ” it appears that the value of creativity in organizations may relate to an ability to harvest novel yet appropriate ideas in order to increase organizational efficiencies, solve complex problems and improve overall efficiencies” (s. 37). Dette sitatet bygger på en forståelse av at de nye ideene skal løse problemer og forbedre organisasjonen på en eller annen måte.
Ifølge West og Farr (1990) bør studier av kreativitet bygge på flere forskningstradisjoner.
Nærmere bestemt bør man koble atferdsforskningens fokus på individuell kreativitet sammen med organisasjonsforskningens fokus på innovasjon. Disse hevder også at en god forståelse av en organisasjons kreativitet involverer kunnskap om følgende: a) kreative prosesser, b) kreative produkter c) kreative personer, d) kreative situasjoner og e) hvordan alle disse komponentene påvirker hverandre. Kreativitet i organisasjoner krever dermed kunnskap om både individuelle, prosessuelle og kontekstuelle forhold.
Woodman og hans team har lansert det de kaller for et interaksjonsperspektiv på kreativitet.
Dette perspektivet handler om at man antar at kreativitet er et komplekst resultat av en persons atferd i en gitt situasjon. Videre forklares denne tilnærmingen med at situasjonen bestemmes av kontekstuell og sosial innflytelse som enten fremmer eller hemmer 28
